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| INSPIRATION(S) MAI - JUIN 2018

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ÊTRE INSPIRÉ by BLF NEWS | MAI - JUIN 2018

 

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Danone révolutionne sa gouvernance.


"Je suis convaincu que cette gouvernance participative sera un incroyable avantage concurrentiel pour maîtriser collectivement les nouveaux paradigmes ", déclare Emmanuel Faber, son président.

- Bertrand Austruy, DG DRH et SG du groupe nous dit comment.

- Gilbert Cette, économiste, nous explique en quoi cela permet d’améliorer l’efficacité économique et la satisfaction des travailleurs.

- Et Emmanuelle Barbara, avocate, détaille pourquoi cette cette gouvernance est un travail exploratoire jubilatoire !

 

 

[]En conférant à chacun le statut de salarié actionnaire de l’entreprise que nous pourrons faire converger les intérêts dans une perspective de long terme.

Tous actionnaires !

 

Faire voter les salariés sur les choix engageant l’avenir de l’entreprise ? Non, il ne s’agit pas du référendum organisé chez Air France ou à la SNCF. Mais c’est à quoi s’est engagé le groupe Danone, désormais présidé par Emmanuel Faber. Lors de sa première assemblée générale en tant que président, celui-ci a présenté les 9 objectifs à long terme que l’entreprise se donnait  puis le dispositif  « Une personne, une voix, une action. ». (tribune) Il s’agit de donner à tous les salariés le pouvoir de participer à la construction de l’avenir du groupe en votant. Intéressante perspective après le débat provoqué par l’étude Oxfam (rapport) sur les (dé)équilibres entre investissement en R&D, intéressement des salariés aux performances de l’entreprise et versement des dividendes et ses répliques (note)

 

Nous avons donc interrogé à ce propos Bertrand Austruy, DG DRH et SG de Danone, Gilbert Cette, professeur associé à l’Université d’Aix-Marseille et Emmanuelle Barabara, avocat, associé, August Debouzy.

 

 

PHOTO BERTRAND AUSTRUY DANONE

Quel est l’impact sur la motivation des salariés ?


Bertrand Austruy : Nous croyons que chaque fois que nous mangeons et nous buvons, nous votons pour le monde dans lequel nous voulons vivre. D'ici la fin de l'année, chacun des salariés de Danone sera invité à s'engager activement et à inventer l’avenir en contribuant à la construction de la feuille de route des Objectifs Danone 2030. En complément, chaque salarié recevra une action Danone, assortie d’un mécanisme d’intéressement fondé sur un multiplicateur du dividende annuel versé aux actionnaires. Grâce à ce programme, nous voulons leur confier le pouvoir d’inventer notre avenir commun et d’en être co-responsables. Nous croyons que c’est en conférant à chacun le statut de salarié actionnaire de l’entreprise que nous pourrons faire converger les intérêts dans une perspective de long terme. Nous sommes persuadés qu’ensemble, par notre travail chez Danone, nous pouvons changer la donne et pleinement contribuer à la révolution de l’alimentation.

 

PHOTO EMMANUELLE BARBARA

Est-ce une bonne idée ? Pourquoi ?

 

Emmanuelle Barbara : Le triptyque, raison d’être de l’entreprise, association des salariés à la stratégie, partage de la valeur, est le socle sur lequel la grande entreprise doit penser son pacte social. En s’arrimant à une vision claire, elle re-légitime ses parties constituantes et, forte de ce collectif qui inspire son action, elle remplit sa mission auprès de la société. Sarcastiques s’abstenir : cette gouvernance inédite n’est pas une expression de démagogie mais au contraire un travail exploratoire dont chaque étape doit être conçue et jaugée en référence à ce que le XXIème siècle doit inventer. Jubilatoire.

 

 

 

PHOTO GILBERT CETTE

Et côté économie ?

 

Gilbert Cette : Associer pleinement les salariés aux orientations stratégiques de l’entreprise est la condition d’une implication qui permet d’améliorer à la fois l’efficacité économique et la satisfaction des travailleurs. Elle relève en cela de la même logique qu’une présence et participation effective de représentants des salariés au Conseil d’Administration. L’initiative « One planet, One Health » est un moment fort de la vie de Danone pour définir de grands choix concernant son avenir. Pour autant, cette initiative doit associer pleinement les représentants légitimes des travailleurs, à savoir les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. Les organisations auxquelles les salariés ont accordé une majorité de leurs suffrages ont la responsabilité de représenter ces derniers dans la conduite du dialogue social, de la négociation collective mais aussi, dans l’entreprise de demain, dans la réflexion stratégique des grandes orientations qui définiront l’image et l ‘identité future de l’entreprise. Ces organisations doivent ainsi être pleinement associées à cette belle initiative de Danone « One planet, One Health.

 

 

 

 

IMAGE LEGAL DESIGN

Legal Design : sur quoi cela est-il efficace ?

 

Au départ se trouve le Design Thinking, « un processus de conception centré sur les besoins des utilisateurs. » (site)Appliqué au droit, cela devient le Legal Design.  Son destin est-il d'être un concept fondateur et de déboucher sur de nouvelles pratiques ? Ou ne s'agit-il que d'un effet de mode ? Compte tenu de l’importance de rendre le droit accessible et utile aux yeux de tous (et notamment des dirigeants et des opérationnels)on espère qu’il s’agit d’un outil qui connaîtra le succès. Et pour le vérifier, nous vous avons demandé à Marie Potel-Saville, fondatrice et présidente de DOT., bureau de Paris (lien) quelques exemples concrets d'application.

 

- Qu’est-ce que le Legal Design ?

 

Marie Potel-Saville : Le Legal Design combine expertise juridique et Design Thinking pour créer des contenus juridiques que chacun a envie de lire : faciles à comprendre, d’utilisation aisée et engageants. Il s’agit d’une approche collaborative entre juristes et designers qui part de l’utilisateur (et non de la norme) pour créer une « expérience utilisateur » du droit enfin satisfaisante – sans rien sacrifier à la sécurité juridique, bien sûr.

 

- Quels exemples de mises en application concrète pourriez-vous partager avec nous ?

 

M. P.-S. : Récemment, Dot. a refondu des politiques de confidentialité de données personnelles afin de répondre pleinement aux conditions posées par l’article 12 du RGPD: « concises, transparentes, compréhensibles et aisément accessibles, en des termes clairs et simples ». Nous avons également designé des CGV, contrats commerciaux, Term Sheets, notifications de droits, mais aussi des process tels que l’arbitrage international, ou encore un cursus d’études de droit. 

 

 

IMAGE VOITURE AUTONOME

 

En voiture Simone ! Si personne ne conduit, qui paye l'amende ?

 

Vers 2020, vous pourriez enfin aller en voiture autonome à Deauville (flâner sur les planches) ou à Correns (boire un verre de rosé avec Brad ou Angelina selon vos préférences). Cet objectif prioritaire pour le président de la République, vient d’être confirmé par un rapport confié à Anne-Marie Idrac (rapport).

 

Et les impératifs juridiques sont nombreux, parmi lesquels : définir un cadre solide pour les expérimentations ; établir les règles de mise en commun des données, outils et méthodes d’évaluation et de validation des systèmes.

 

Etre juriste aujourd’hui chez Valeo, PSA ou Renault, par exemple, ça doit être passionnant !

 

 

[]  Ce qui nous manque le plus, c’est le temps. Investir dans ce qui va nous permettre d’en perdre le moins et parfois d’en gagner doit être prioritaire...

R&D des cabinets d'avocats : combien, sur quoi ? 

Les questions qui fâchent...

 

« Ne m'appelez pas sauf si vous avez fait des recherches sur ce qui pourrait m'être utile. » expliquait un directeur juridique lors d’un panel de la conférence annuelle de la Legal Marketing Association (46 états US et 19 pays représentés) , en avril dernier à La Nouvelle-Orléans. Nous nous sommes alors demandé ce que pouvaient bien faire les cabinets d’avocats en matière de R&D.

 

Lors d’une récente conférence, nous avons posé la question à deux avocats (d’un cabinet US et d’un cabinet français). On ne vous dira pas de qui il s’agit (on était « off the record ») mais voici leurs réponses. Le premier : « On fait beaucoup de choses globalement, surtout aux US. Mais on pourrait en faire plus. Je ne sais pas quelle part du CA cela représente. Aux US, nous avons des chiffres sûrement très précis à ce propos. Mais cette donnée est-elle vraiment significative ? ». Le second : « C’est une sujet sensible car cela touche à la patrimonialité du cabinet et des associés. Nous avons vu, il y a plusieurs années, à quel point la situation était déjà difficile avec les locaux des cabinets quand l’association en était propriétaire. Alors les investissements en R&D, pourtant nécessaires… ». 

 

Voici ce qu'en pensent deux directeurs juridiques jeunes et talentueux : Maria Pernas (Capgemini) et Aurélien Hamelle (Total).

 

Les cabinets d’avocats doivent-ils faire de la R&D ? Si oui, sur quoi devrait-elle porter et quel effort celle-ci devrait-elle représenter ?

 

Maria Pernas : Outre un maintien de l’investissement sur les capacités techniques qui va de soi, cela doit porter sur tout ce qui est nouveau. Rechercher tout ce qui peut leur permettre de se synchroniser vraiment sur le temps de la vie des affaires, y compris sur les moyens d’être agiles dans le partage d’informations sur les dossiers. On ne peut pas attendre par exemple trois ou quatre jours la simple vérification de conflits d’intérêts potentiels. Ensuite, investir dans le Knowledge Management. Investir enfin dans tout ce qui peut leur permettre de connaître leurs interlocuteurs, mais aussi les métiers que nous conseillons au sein du groupe et qui sont les clients finaux. Qu’ils anticipent d’eux mêmes chaque objectif stratégique ou tactique qui se trouve derrière toute question juridique. Ce qui nous manque le plus, c’est le temps. Investir dans ce qui va nous permettre d’en perdre le moins et parfois d’en gagner doit être prioritaire.

 

 

 

PHOTO AURELIEN HAMELLE TOTAL

Aurélien Hamelle : Les cabinets d’avocats s’engageant dans le développement de « Legals Techs » y verront des avantages incontestables sur le long terme. Tout d’abord, ils bénéficieront eux-mêmes de ces solutions leur permettant d’automatiser les taches les plus répétitives et ainsi de concentrer leur activité sur des prestations à forte valeur ajoutée. En outre, ils y verront également l’opportunité de resserrer les liens avec leurs clients en leur proposant ces solutions dans des domaines d’expertise juridique variés. La plupart des « Prefered Law Firms » du panel d’avocats du groupe Total ont bien compris cet enjeu stratégique et investissent de façon croissante dans la R&D. Le succès des outils issus de la R&D résidera dans une approche d’échanges et d’apprentissage entre le cabinet et ses clients. Par exemple, un outil de gestion de contrat, aussi avant-gardiste soit-il, ne sera efficace que s’il est adapté à l’organisation et la stratégie contractuelle de ses utilisateurs. Sur cet aspect, les cabinets verront le bénéfice d’une collaboration avec des "start-ups" au fonctionnement plus agile que les acteurs traditionnels de l’écosystème juridique.

 

 

 

IMAGE CARTE IRAN

 

Peut-on rester juriste sans être géostratège ?

 

Si les relations d’affaires sont globales, tout comme les flux financiers qui les accompagnent, l’horizon qui se dessine comprend plus de barrières, de contrôles et s’inscrit plus qu’avant dans un environnement conflictuel. Sorties des Etats-Unis de l’accord avec l’Iran et conséquences pour les entreprises non-Us (article) ; relations commerciales US/UE (et conséquences dans la riposte à la position US sur l’Iran), ; guerre commerciale US/Chine suspendue (mais jusqu’à quand ?) ; contrôle des investissements en France (article) ; régulations à venir des plates-formes par l’UE (et conséquences des relations avec les US, mais aussi la Chine dont les acteurs franchiront un jour ou l’autre les frontières) (article)… 

 

Autant de sujets où diplomatie, intérêts économiques des Etats, des entreprises et droit sont liés. Le directeur juridique est donc tenu d’adopter une vision géostratégique et de penser à de nouveaux modes d’action pour l’entreprise par le droit. D’inventer une nouvelle grammaire. On (re)lira donc par exemple avec intérêt la réflexion menée par Convention et rédigée par Antoine Garapon et centrée sur le directeur juridique (rapport) ; mais aussi le rapport de Nicolas Tenzer, devenu essai, qui propose des pistes pour que la France ne disparaisse pas du monde (essai).

 

 

PHOTO MARIA PERNAS CAPGEMINI

Maria Pernas, une directrice juridique passionnée, connectée et résolue chez CapGemini.

 

Ayant eu très tôt l’opportunité d’une carrière internationale dans le monde de l’entreprise, Maria Pernas préféra finalement le droit à la diplomatie. Sa brillante carrière la mena de l’Espagne où elle est née, à Rome, à Paris et dans les nombreux pays dont elle eut la responsabilité en tant que directrice juridique.  Passionnée par la technologie et le business, elle a la possibilité aujourd'hui de travailler sur quelques uns des projets technologiques les plus innovants. Une directrice juridique prospective…

 

Bonjour Maria, en tant que directrice juridique, vous travaillez constamment ou presque sur la notion de risque. Vis-à-vis de celle-ci justement, quel comportement pensez-vous que votre dirigeant attende de vous et de vos équipes ?

 

Maria Pernas : Ce qui compte in fine c’est d’être capable d’accélérer la mise en œuvre de la stratégie du groupe. Mon objectif ne doit donc pas être seulement que l’activité soit en totale conformité, mais aussi que la performance et l’innovation soient possibles. Pour cela, on attend de moi que je m’engage à chaque fois en proposant une solution qui me paraît la meilleure, du point du vue du droit, mais tout autant au regard de notre stratégie, de la meilleure connaissance que je puisse avoir de nos marchés et des objectifs annuels de l’entreprise. 

 

En ce moment, quels sont vos principaux enjeux ?

 

M. P. : Le premier est la réalisation du programme visant à positionner Capgemini Legal en tant qu'accélérateur stratégique de l'ambition commerciale de notre groupe. Nous agissons par phase (court, moyen, long terme). La première a consisté à nous positionner comme une équipe globale, agile et fortement tourné vers le digital (tous les Vice Presidents Legal participent actuellement à notre programme de Certification Digital, une initiative qui sera implémentée après au niveau de tous les collaborateurs de la Direction Juridique). Nous travaillons désormais sur l’accroissement de nos capacités de réponse et d’industrialisation. Par ailleurs, en tant que directeur juridique groupe, j'ai l'immense privilège de travailler sur des projets très innovants dans le domaine de l'Internet des Objets, de l'Intelligence Artificielle et de toutes sortes de services numériques. La croissance non-organique est également à l'ordre du jour et nous avons récemment annoncé des acquisitions majeures. Enfin, 2018 est l'année du GDPR et la protection des données est au cœur de notre stratégie juridique.

 

 

 

[]  positionner Capgemini Legal

en tant qu'accélérateur stratégique de l'ambition commerciale de notre groupe.

Quelles sont les directions avec lesquelles vous et vos équipes êtes le plus en contact au sein du groupe ?

 

M. P. : Il y en a quatre. Les directions opérationnelles, la direction financière, la direction de la strategie et la direction des technologies et de l’innovation.

 

Selon vous, quelles sont les tâches à plus forte valeur ajoutée réalisées par votre direction ?

 

M. P. : J’en vois une qui conditionne toutes les autres. C’est l’innovation. Alors qu’il était interviewé par un journaliste sur ce qui rapportait le plus à notre groupe, Paul Hermelin, notre président-directeur général, avait d’ailleurs répondu : « C’est l’innovation ». Pour la direction juridique c’est la même chose. Je viens d’ailleurs d’annoncer une nouvelle organisation de la direction et la création d’un poste de VP Legal Digital & Business Innovation. Sans être encore aussi réglementé que le secteur de la banque et de la finance, notre domaine le devient de manière croissante. La direction juridique doit être capable d’identifier de nouveaux business et d’aider à développer ceux identifiés par les autres directions de l’entreprise.

 

A l’aune de votre carrière, pourriez-vous nous citer l’une des réalisations dont vous êtes la plus fière ?

 

M. P. : En tant que directrice juridique en charge du support à la Business Unit Grands évènements au sein de Sema Group, j’ai participé à la négociation du "Master Information Technology Agreement" et des "Master Marketing Agreements" avec le Comité International Olympique. A l'époque il s’agissait du plus grand contrat de technologie de l'information jamais signé dans l'histoire des événements sportifs. Ce projet est arrivé à un stade très précoce de ma carrière professionnelle et m'a permis d'avoir une vision très complète des grands et très complexes projets informatiques et des règles d'or pour la gestion de longues négociations. Ce projet et les excellents professionnels avec qui j'ai eu le plaisir de travailler ont fortement contribué à construire ma passion pour l'informatique qui dure depuis.

 

Où que l’on soit, la pratique du droit est en train d’être bouleversée. En quoi va changer le rôle des avocats travaillant pour un groupe tel que le vôtre ?

 

M. P. : Votre question est intéressante, d’autant plus pour moi que je vais bientôt lancer une consultation afin de structurer la relation avec les cabinets avec lesquels nous travaillons. Je crois vraiment qu’ils doivent jouer un plus grand rôle à nos côtés sur le volet stratégique. Je souhaite donc créer des liens avec eux, et établir même des partenariats, afin de leur permettre de connaître vraiment nos objectifs stratégiques et le plan d’organisation de la direction juridique.  Sur cette base, outre le support technique sans faille, j’attends des cabinets une anticipation de nos besoins, aussi bien en matière de transformation de la direction juridique que des sujets stratégiques. Cela veut dire qu’avant même que nous leur posions des questions, il leur faut être capables de venir nous proposer des idées, nous soumettre des propositions ayant pour objectif de développer et d’accélérer la stratégie de croissance du groupe.

 

[]  j’attends des cabinets (d'avocats -ndlr) une anticipation de nos besoins, aussi bien en matière de transformation de la direction juridique que des sujets stratégiques.

Si l’on vous donnait une baguette magique pour réaliser un seul vœux pour votre direction juridique, à l’exception d’une augmentation de budget, quel serait ce vœux ?

 

M. P. : Ce serait de pouvoir être sûre de continuer à diriger une équipe qui considère que notre direction juridique est le meilleur endroit où travailler pour un juriste. Que chacun d’eux prenne toujours du plaisir à faire ce qu’il fait, apprécie la considération du groupe pour l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Par extension, je souhaite que l’on ait envie de venir chez nous. Tout cela contribue à la fierté de l’équipe, au sentiment d’appartenance.

 

Conseilleriez-vous aujourd'hui à un jeune de devenir juriste d’entreprise ? Quels conseils lui donneriez-vous ?

 

M. P. : Je suis mentor d’étudiants ce qui me permet de voir qu’il y en a de deux types. Ceux qui souhaitent commencer directement en entreprise et ceux hésitant encore entre cabinet d’avocats et entreprise. Pour ces premiers, je les encourage à développer leurs compétences techniques bien sûr, mais tout autant à acquérir des compétences financières et sur le business qui sont des compléments essentiels. Pour ceux qui ne savent pas, je trouve que commencer par un cabinet d’avocats est très positif et formateur.

 

Avant de nous quitter, quelles sont les personnes qui vous ont le plus marquée depuis le début de votre parcours ?

 

M. P. : Le plus important pour moi ce sont les valeurs et l’attachement des personnes à être fidèles aux leurs. Toutes celles et tous ceux que j’ai rencontrés et qui correspondent à cela m’ont donc marquée. Ma chance est d’en avoir rencontré de nombreux et d’avoir pu travailler avec eux. Une personne occupe une place à part et ne relève pas de mon environnement professionnel, c’est Simone Veil. Au-delà de la femme brillante et compétente, j'admire la persévérance et la résilience dont elle a fait preuve tout au long de sa vie. Je pense que c’est ce qu’il faut tenter d’être.

 

 

SAVE DATE

 

Avant le 22 juillet, par internet. Et si vous étiez l'une des Plumes ou Caméras d'or de l'économie et du droit édition 2018 ? Pour cela, déposez votre candidature dès à présent et avant la date limite, sur notre site. Découvrez le jury exceptionnel réuni pour cette occasion et rendez-vous en octobre pour la remise des prix. Bonne chance ! 

En savoir +

 

Le 29 septembre, Paris. 6e conférence annuelle du Cercle de la compliance à l'OCDE. Un programme pas encore public mais une rencontre à coup sûr inspirante d'une association que nous aimons beaucoup. Et le sujet reste et demeure d'actualité. Nous y serons. Et vous ? 

En savoir +

 

Le 18 octobre, Paris. 10e édition annuelle du Business & Legal Forum. L'occasion de faire des rencontres marquantes, de prendre part à des discussion stimulantes, de croiser les points de vue et les expériences comme nulle part ailleurs. La rencontre de référence des affaires et du droit : inscrivez-vous dès à présent.

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Dernière modification : 27/09/2018