MARGES DE PROGRÈS ET SUJETS A INVESTIR.

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Quelles pistes d’amélioration les dirigeants voient-ils pour les juristes, et quels sont, selon  eux, les sujets que ces derniers devraient investir ?

 

 

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Anticiper, Communiquer, Innover et Gérer.


 

Ces quatre mots résument les axes de progrès que les dirigeants interviewés identifient pour les juristes, sans pour autant que cela soit systématique.

 

L’anticipation est ici exprimée comme la nécessité d’aller plus au-devant des besoins des opérationnels afin d’être plus « business friendly ». Il s’agit d’une conquête, avec tout ce que cela comporte. Une forme de paradoxe apparaît chez certains de ces dirigeants. En effet, alors que le juriste est majoritairement perçu comme étant un business partner (71,5%), il apparaît que les dirigeants qui semblent répugner à qualifier ainsi les juristes attendent néanmoins de leur part un comportement qui les pose de facto comme des business partners. Ce qui semble provoquer ce blocage est avant tout une question de perception, une crainte de voir les juristes moins bien faire leur travail de juriste-expert et donc de faire courir des risques à l’entreprise. Pour reprendre l’idée de conquête, celle-ci passerait notamment par la capacité des juristes à rassurer sur ce point.

 

 

 

 

Données 2016…

 

 

graphique 2016 les juristes sont...

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Données 2018...

 

 

graphique Business partner

 

 

Cela a-t-il d’ailleurs été assez perçu, dit et travaillé par les juristes comme l’un des principaux obstacles ? Cette forme de paradoxe se retrouve aussi quant à une attente portant sur la créativité des juristes, qui découle de sa connaissance de l’entreprise. Mais un dirigeant ajoute que « le juriste doit rester un juriste. Quand un directeur juridique est trop business, qu’il ne connaît pas assez le droit, c’est impossible. Nous avons eu une mauvaise expérience avec un tel profil. Un bon juriste est un bon juriste. C’est une fonction d’expertise ». Comme si, en quelque sorte, il existait une forme de tension ou d’opposition entre « créativité » et « expertise juridique ».

 

La communication est aussi identifiée par certains dirigeants comme étant un axe de progrès. Le juriste doit être à même de convaincre le décideur que la solution proposée est la meilleure pour l’entreprise et faire de son action un outil opérationnel de décision. La compliance est un exemple de domaine donné dans lequel le juriste doit faire œuvre de pédagogie.

 

 

 


LE COUT DU DROIT

 

Certains dirigeants semblent avoir une réelle préoccupation de la gestion des coûts liés au recours aux conseils juridiques externes. Le souci d’un bon équilibre entre ressources juridiques internes et externes est exprimé, dans la mesure où ces dernières peuvent apporter une vision différente. Mais ces conseils externes peuvent être couteux (trop ?), justifiant une substitution par une internalisation qui serait rapidement amortie. Pour autant, l’un des dirigeants interrogés émet un doute quant au lien automatique entre internalisation et baisse des couts des conseils externes.

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[]  Le juriste est un business partner à part entière ; l'on attend de lui un fort alignement avec les objectifs de l'entreprise, et une contribution à son développement. 

François Venet, directeur de la stratégie, AIR LIQUIDE

 

 

 

 

2

Des pratiques à développer sur lesquelles
les directions juridiques devraient investir


 

Les interviews menées auprès des dirigeants confirment une certaine attente mise en évidence dans notre étude de 2016 : étant donné l’importance de la communication entre les juristes et les autres acteurs de l’entreprise - non seulement pour mieux capter leurs besoins mais également pour développer la culture juridique de l’entreprise - il convient de construire les procédures et les outils d’échanges et de partages.

 

 

Données 2016…

 

Graphique directions juridiques 2016

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graphique intégration dimension juridique

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LEGALTECH : PENSER BESOIN ET PARTAGER LA R&D

 

Le digital, le big data et l’intelligence artificielle apportent de nouveaux outils afin de gérer les données et d’en inférer certaines décisions, de mieux partager ces données et les expertises au sein d’une équipe rapprochée ou plus étendue, d’automatiser certains documents, qu’ils soient contractuels ou non.

 

Parmi les dirigeants rencontrés, certains relèvent avec clairvoyance que les directions juridiques vont devoir investiguer et investir sur ces questions qu’il ne faudra pas laisser aux seuls cabinets d’avocats, et ce d’autant plus qu’elles ont des conséquences sur les coûts évoqués précédemment. Plus des deux-tiers de ces dirigeants estiment que l’entreprise devrait investir pour les systèmes d’information des directions juridiques autant qu’elle l’a fait pour les autres directions.

 

La conséquence : il serait sans doute judicieux d’aborder tout cela en ayant à cœur de partir des besoins, de définir avec précision ce que l’on souhaiterait réaliser avant même de s’intéresser aux outils existants. Savoir ce que l’on souhaite faire, le but pour lequel on souhaite le faire et les personnes / services avec lesquels on souhaite le faire. Autant de questions et de projets qui sont porteurs d’échanges avec toutes les autres directions de l’entreprise autour d’un objectif commun : faire mieux, faciliter la création de valeur.

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[]Le digital, le big data et l’intelligence artificielle : les directions juridiques vont devoir investiguer et investir sur ces questions qu’il ne faudra pas laisser aux seuls cabinets d’avocats.

 

 

 

L’influence est un autre domaine à investir par les juristes et fortement identifié par les dirigeants, qu’il s’agisse de l’influence en matière d’élaboration des règles et politiques publiques (lobbying) ou de celle à exercer sur l’environnement de l’entreprise dans un contexte géopolitique instable (comme le souligne notamment Franck Moison). Plusieurs interlocuteurs ont spontanément fait un lien, exprimé une attente ou fait état d’un rôle déjà marqué sur ces questions. Certains sont même allés jusqu’à estimer que par ces voies, le juriste devait aider à identifier de nouveaux business, de nouvelles façons de faire qui confortent le développement de l’entreprise (Emmanuel Laggarigue, ou encore Philippe Crouzet, ce dernier pointant par exemple le champs ouvert par les nouvelles pratiques RSE. Et François Venet de préciser : « Le juriste (d'entreprise ou externe) est un business partner à part entière ; l'on attend de lui un fort alignement avec les objectifs de l'entreprise, et une contribution à son developpement. ».

 

 


L’INFLUENCE : LE SUJET QUI MONTE EN CONSIDERATION

 

Il faut noter le contraste existant ici avec les conclusions de notre étude de 2016 qui avait montré que « Faire évoluer une réglementation ou influencer son élaboration » n’apparaissait que comme étant une raison très marginale d’échanges avec les juristes. Quasiment tous les dirigeants que nous avons interrogés lors des entretiens sont en faveur d’un développement des contacts directs entre juristes d’entreprise et pouvoirs publics non pas sur la question des arbitrages politiques des textes en élaboration mais sur leur praticabilité.

 

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[]  Lobbying, influence : par ces voies, le juriste devait aider à identifier de nouveaux business, de nouvelles façons de faire qui confortent le développement de l’entreprise.

Emmanuel Laggarigue et Philippe Crouzet

 

 

C’est un progrès d’autant plus intéressant que les dirigeants rencontrés ont été parfois plus conservateurs que les sondés des précédentes études. Cela montre aussi qu’une forte valeur ajoutée pour l’entreprise est identifiée sur ce point de l’influence (praticabilité des textes et non pas aspect politique) qui relève pleinement des compétences des juristes : les compétences techniques et les compétences à les articuler au mieux avec les activités de l’entreprise.

 

 

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Dernière modification : 31/10/2018