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GRAND ANGLE 2018,

étude Business & Legal Forum - EDHEC

 

 

Le droit et les juristes

vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

image couverture étude 2018

 

EDITO

 

Sur une ligne de crête... Le droit est une affaire trop sérieuse pour être laissée aux seules mains des juristes. Mais les affaires sont bien trop importantes pour être réalisées sans le concours actifs des juristes et la prise en compte affûtée du droit. Trop souvent oublié, le droit est avant tout un outil de cohésion sociale et d'organisation, notamment dans le monde des affaires. Depuis 10 ans, le Business & Legal Forum conduit une étude consacrée à la perception du droit des affaires et des juristes d'affaires par les non-juristes et, plus particulièrement, par les dirigeants et  les responsables opérationnels.

 

Depuis 2008, avec LEGAL EDHEC, et le soutien de plusieurs partenaires de premier plan, le Business & Legal Forum s'est efforcé de collecter des données quantitatives et qualitatives. Le volet 2018 a été réalisé sur la base de grands entretiens en face-à-face, avec des présidents et membres de comex. Les données qui en découlent ont été mise en perspectives avec celles des précédentes années. Venez découvrir ce qu'elles révèlent.

 

 

[] Depuis 2009, 1er volet de l'étude, la place du droit ne cesse d'évoluer dans la vie économique...

 

 

METHODE

 

L’étude sur la perception du droit et des juristes par les dirigeants a été commencée en 2009, puis complétée en 2010 et en 2016, par le Business & Legal Forum, en partenariat avec le Centre LegalEdhec de l’EDHEC Business School, et le soutien, notamment, de l’Association française des juristes d’entreprise (AFJE) et du Cercle Montesquieu. Nous les remercions tout particulièrement pour leurs précieux concours.

 

Ce quatrième volet a été réalisé entre 2017 et 2018, avec le soutien du cabinet Latham & Watkins, nous remercions tous les associés et toutes leurs équipes d'avoir réalisé avec nous ces travaux. Ainsi, des grands dirigeants d’entreprise – dont les noms sont précisés en annexe 1 - ont été interviewés, à l’aide d’un questionnaire figurant en annexe 2. La présente analyse est en continuité avec certains constats et conclusions de l’étude menée jusqu’en 2016 et enrichis par les éléments que ces dirigeants ont accepté de partager avec nous et nous les en remercions.

 

Les résultats et analyses ont été écrits avec le concours du professeur Christophe Roquilly, doyen du corps professoral et de la recherche de l’EDHEC Business School, que nous remercions vivement et l'équipe du Business & Legal Forum.

 

 

 

REMERCIEMENTS

 

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Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

[] Ghislain de Lagrevol et Frédéric Escudier, fondateurs du Business & Legal Forum, tiennent à remercier vivement tous les dirigeants qui ont accepté de répondre à nos questions et d'avoir ainsi partagé avec nous leurs analyses sur le droit et ses praticiens. Leurs éclairages sont particulièrement précieux et riches d'enseignements.

 

[] Nous remercions chaleureusement l’EDHEC Business School et notamment le professeur Christophe Roquilly, l’AFJE - Association française des juristes d’entreprises - et le Cercle Montesquieu, pour leur concours, leur fidélité et leur confiance renouvelés, année après année, depuis plus de dix ans aujourd'hui.

 

[] Nous remercions tout particulièrement le cabinet d’avocats Latham & Watkins, investi tout au long de ce travail, notamment lors de chacun des rendez-vous grâce à l’implication inspirante de ses associés.

 

 

LATHAM-WATKINS

 

Fort de plus de 2600 avocats présents en Europe, aux États-Unis, en Asie et au Moyen-Orient, Latham & Watkins dispose d’une expertise reconnue mondialement, en droit français, européen, anglais et américain. Avec plus de 90 avocats à Paris, l’équipe est active tant en conseil qu’en contentieux. Nos avocats conseillent de nombreux leaders de l’industrie et des services, des établissements financiers, des fonds d’investissements et des banques d’affaires. 

www.lw.com | t. :  +33 1 40 62 20 00

 

 

EDHEC

 

Le Centre de Recherche LegalEdhec de l'EDHEC Business School est un centre pionnier dans les relations à l'interface entre le droit, la stratégie, le management et l'éthique. LegalEdhec travaille en lien étroit avec des entreprises et des organisations professionnelles ou think tanks, et en particulier l'AFJE, ECLA, EBEN, l'ACE, l'Ordre des Avocats, le Business & Legal Forum.

www.edhec.edu/fr/le-pole-legaledhec

 

 

AFJE_web

 

L’Association Française des juristes d’entreprise (AFJE) est le 1er réseau de juristes d’entreprise de France. Depuis 50 ans, l’AFJE représente et promeut ce métier en tant qu’atout pour la compétitivité des entreprises dans le monde.

www.afje.org

 

CERCLE MONTESQUIEU

 

Le Cercle Montesquieu est une association de directeurs juridiques représentatifs des principaux secteurs d’activité. Forum d’échanges et de débats depuis plus de 20 ans, il est l’un des premiers lieux de réflexion sur la place de la fonction juridique dans l’entreprise et sur ses aspects managériaux.

www.cercle-montesquieu.fr

 

 

 

 

7 POINTS CLEFS

 

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Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Ce quatrième volet d’étude constitue un approfondissement et une mise en perspective.  Il apporte des informations et des indices précis sur ce qui est ou pourrait être fait afin que le droit et les juristes soient davantage des facteurs de performance et d’éthique notamment. Les voici résumés en 7 points clefs ou enseignements.

 

 

[Puce] Le pouvoir

 

L’exercice du pouvoir en entreprise conduit à la fréquentation des juristes et à la prise en compte du droit. A contrario, cela signifie-t-il aussi que le rapport au droit est bien moindre quand on n’est pas dirigeant ? Ce qui conduit à s’interroger sur les points de contacts entre juristes et non juristes. Lesquels seraient légitimes au regard de l’entreprise, prise en tant qu’entité désireuse d’améliorer ses performances, ainsi que des principaux intéressés, à savoir les collaborateurs de l’entreprise ? Un magnifique champ d’action pour les juristes.

 

 

[Puce] La confiance

 

[] La confiance est là

et la créativité ?

 

Plus que de viser la reconnaissance d’un statut, il semble qu’il faille chercher à conquérir de nouvelles légitimités, sur des terrains nouveaux. Car la confiance est là, indubitablement. Mais elle varie avec les objectifs que l’on vise. La confiance dans les juristes sera grande dès lors qu’il s’agira d’être protégé d’un risque de nature juridique ou judiciaire. Elle sera plus variable sur tous les autres sujets. Ce qui vient éclairer la question de la place du juriste dans le cercle le plus restreint autour du dirigeant en France. Cela tient finalement à l’exposition aux risques juridiques et judiciaires et à l’influence que le droit peut avoir sur le business. Faut-il espérer que la pression externe vienne créer cette nécessité ou chercher des voies de progrès plus positives ?

 

 

[Puce] La sécurité et la crainte

 

Voir le niveau de protection juridique, de l’entreprise et du dirigeant, baisser. Telle est la crainte qui explique semble-t-il la retenue ou l’opposition des dirigeants qui existe parfois à voir les juristes s’occuper de nouveaux sujets et nourrir de nouvelles ambitions.

 

 

[Puce] L'orthodoxie efficace
ou l'efficacité orthodoxe

 

Faire écho aux attentes tant de fois exprimées de sécurité, de souplesse, d’indépendance, de proximité métier… Le quatrième enseignement résulte des trois précédents. La fonction juridique pourrait sans doute être appréhendée et formellement organisée avec le souci de remplir deux objectifs de natures différentes mais tout autant nécessaire l’un que l’autre pour l’entreprise. D’une part, des juristes travaillant au plus près des opérationnels, de la création de valeur liée aux métiers de l’entreprise, et dont la pratique serait nécessairement marquée par une recherche d’efficacité. D’autre part des juristes ayant pour fonction essentielle d’assurer l’orthodoxie des pratiques de l’entreprise, indépendants des métiers. Tous les juristes passant régulièrement d’une position à l’autre.

 

 

[Puce] La pédagogie

et la communication

 

[] Méconnaissance

du legal privillege

 

La méconnaissance par les dirigeants d’un sujet comme celui du legal privillege est un autre enseignement. Ce sujet les concerne pourtant directement, n'est-il pas un potentiel avantage économique pour l’entreprise ? En outre, il s’agit d’une des principales revendications des juristes d’entreprise depuis plus de 30 ans. Cette méconnaissance permet de comprendre que les actions de sensibilisation mises en œuvre par les juristes n’ont pas atteint leurs cibles. Comment en effet viser cette reconnaissance sans l'appui direct des dirigeants ? Autant alors revoir ce qui a été fait, comment cela a été fait et pourquoi il a été possible de penser que cela avait été bien fait. Ce qui est vrai pour le legal privillege l’est sans doute pour d’autres questions.

 

 

[Puce] Le coût et la valeur

 

Par delà les coûts, rendre visible la valeur. Si le constat est unanime que les budgets des directions juridiques sont importants, les dirigeants peinent à définir ce que sont les critères objectifs de performance et non d’activité de ces directions. Les mêmes dirigeants espèrent que les avancées technologiques permettront une meilleure identification des tâches à faible valeur ajoutée et une concentration des talents sur celles à forte valeur. Dès lors, on peut en déduire que les juristes capables d’être sources de propositions sur ces sujets sauront trouver une attention certaine de leur dirigeant. Et le contexte semble porteur. Nous pensons aux avancées sur la question des responsabilités élargies de l’entreprise, telles qu’envisagées dans la loi PACTE en cours de débat à l’heure où nous achevons ce travail. Non au sens de nouvelles contraintes devant être desserrées par des moyens juridiques. Mais au contraire comme l’opportunité pour l’entreprise de mieux articuler ses actions avec celles de ses parties prenantes, avec le légitime souci que cela soit une nouvelle source de valeur. Un sujet permettant de revisiter les rapports de l’entreprise aux chiffres et au droit.

 

 

[Puce] La créativité

 

 

[] Et de nouvelles

légitimées sont à conquérir. Un magnifique champ d’action pour les juristes.

 

L’attente de créativité est une chance. C’est ce que les dirigeants espèrent de leurs juristes. Cette créativité devrait être nourrie par l’expérience des autres entreprises, les pratiques des autres secteurs, l’usage de nouvelles technologies pour accéder au droit, pour garder la mémoire de ce qui a été fait... Elle passe aussi bien par le domaine contractuel que par l’ingéniosité à manager les juristes internes et les avocats de l’entreprise pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Une invitation à la recherche-développement pour les cabinets d’avocats, comme pour les directions juridiques. En commençant sans doute à se demander sur quels sujets ces travaux devraient porter.

 

 

 

RESULTATS ET ANALYSES

 

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Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

La vision des dirigeants est dynamique. Elle évolue avec la montée en puissance du droit dans tous les aspects de notre société et dans la vie des affaires. Leur perception est aussi modifiée avec le développement des activités au plan international. Elle est impactée par les spécificités des secteurs économiques, plus ou moins réglementés. La vie de chaque entreprise et ses péripéties jouent un rôle de premier plan dès lors que les dirigeants ont à affronter des situations de crise dans lesquelles le droit est un outil d'action essentiel.

 

Chacun d'eux a développé un rapport intime au droit : dans la conscience de l'usage que l'on peut en faire ; dans les relations nouées avec les juristes ; dans le sentiment et le besoin de protection qui en découle naturellement ; mais encore dans l'exercice de leur pouvoir de dirigeant, l'un d'eux allant jusqu'à souligner qu'il s'agit d'un des principaux moyens d'exercice de leur souveraineté.

 

Ce volet 2018 permet de découvrir qu'existent des attentes (créativité, influence, communication) qui constituent chacune autant d'invitation à innover pour les juristes, sans distinction, qu'ils soient avocats ou juristes d'entreprises.

 

 

A. Perception du droit et des juristes


B. La valeur ajoutée des juristes


C. Marges de progrès et sujets à investir


D. Futur : les juristes, des acteurs renforcés de l’entreprise

 

 

 

 

A. PERCEPTION DU DROIT ET DES JURISTES

 

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Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

La perception est une opération psychologique complexe par laquelle l'esprit, en organisant les données sensorielles, se forme une représentation des objets extérieurs et prend connaissance du réel.

 

1
Une perception globalement positive du droit,
malgré sa complexité.


 

L’étude de 2016 avait mis en évidence une perception bien plus positive du Droit qu’elle ne l’était quelques années auparavant. Défini par les dirigeants et les managers comme étant une source d’organisation et de pérennité pour les projets, les qualificatifs positifs utilisés pour le caractériser étaient deux fois plus nombreux que les qualificatifs négatifs. Au fil des entretiens menés avec les dirigeants, il est apparu que le Droit est perçu soit comme un cadre, soit comme un instrument.

 

Dans la première hypothèse, la notion de cadre renvoie à l’environnement de l’entreprise, à des facteurs externes venant l’influencer. Ainsi, les témoignages véhiculent parfois quelques tensions dans la relation avec le Droit, qui peut être synonyme de contrainte et de complexité. Mais ils montrent également que la relation évolue avec le temps et la montée en puissance des responsabilités exercées. Plus le décideur est confronté à un environnement international et évolutif, plus il intègre le fait que la notion de droit est inhérente à la culture.

 

 

Quant à la seconde hypothèse, lorsque le Droit est perçu comme un instrument, on comprend que certains juristes peuvent alors en déduire un manque de considération pour la dimension transcendante du droit, sa spécificité : « On ne fait pas du droit, on l’utilise à des fins de business » (François Venet). Pour autant, il convient aussi de constater que les autres spécialités sont toutes considérées de la même manière.

 

 

photo Francois VENET AIRLIQUIDE 2018

  [] On ne fait pas du droit, on l’utilise à des fins de business.

François Venet, directeur de la stratégie, AIR LIQUIDE

 


FACTEUR CULTUREL : DES PAYS DAVANTAGE « LEGAL FRIENDLY » ?

 

Le rapport au droit n’est pas forcément meilleur dans une culture que dans une autre. L’exemple croisé France / Etats-Unis le montre. Aux Etats-Unis, le droit est partout et la pression judiciaire très forte. La place du juriste éminente. Mais le juriste peut y être néanmoins perçu comme castrateur par les dirigeants rencontrés, ayant exercé dans ce pays. En France, le droit est jugé omniprésent, avec une pression judiciaire bien moindre ; le juriste est moins présent et les mêmes dirigeants attendent de lui qu’il apporte une contribution positive à l’entreprise, qu’il aille vers les non-juristes. C’est sur un autre aspect que la différence est la plus explicite.

 

Le droit étant partout et ne bénéficiant pas, en France, d’un prestige particulier ou n’étant pas le symbole d’un élitisme (deux éléments fréquemment pointés par nos interlocuteurs, en comparaison avec l’Amérique du Nord), chacun se sent en position d’apprécier la considération qu’il est raisonnable d’accorder à l’aspect juridique des projets. Tout le monde ne se prétend pas juriste ; mais un grand nombre se sent légitime à apprécier, seul, le seuil au-delà duquel la prise en compte du Droit est disproportionnée au regard de l’objectif poursuivi. D’où l’intérêt pour les juristes de travailler à la fois la reconnaissance de leur spécificité que leur capacité à en tirer partie pour créer de la valeur au bénéfice de l’entreprise.

:::

 


JURISTE : GARDIEN DU TEMPLE OU DEVELOPPEUR,

EST-CE INCOMPATIBLE ?

 

tableau-peinture-justice

Ce qui pose la question de l’existence ou pas d’un caractère singulier de la fonction juridique. Et si le juriste exerce une fonction singulière, cela devrait conduire à analyser les effets de cette singularité sur la perception du droit et des juristes. Entre gardien du temple et développeur, il ne s’agit pas de choisir un camp, mais plutôt de comprendre pourquoi il est difficile de promouvoir les deux en même temps. Et déterminer comment promouvoir le juriste développeur, sans nécessairement faire référence à la fonction de gardien du temple au même moment. Etre attentif au contexte de son interlocuteur pour y adapter le message à faire passer.

:::

 

 

2
Une perception positive des juristes, des interlocuteurs de confiance
et indispensables pour certaines opérations.


 

Les juristes sont avant tout perçus comme des experts, qui existent par leurs compétences juridiques. Pour 93% des répondants à notre enquête, la direction juridique inspirait confiance et, parmi les adjectifs positifs utilisés, « compétence » et « professionnalisme » s’imposaient. Pour les dirigeants interrogés, le juriste inspire confiance (71,43%) de manière spontanée. Les 28,57% restant recherchent cette confiance mais ne la déclarent pas de manière spontanée.

 

Cette confiance serait certainement encore renforcée si les juristes d’entreprise se voyaient reconnaître en France le « legal privilege ». En effet, même s’il a fallu expliquer dans le détail aux dirigeants que nous avons rencontrés en quoi consiste ce « legal privilege », ils se sont prononcés à 90% en faveur de cette reconnaissance. C’est un élément clef : la confiance et tout ce qui permet de la garantir et de l’organiser. Il s’agit sans doute de l’un des moyens d’être pleinement à la fois gardien du temps et développeur à la fois ?

 

 

[]  Beaucoup de négociations sont de l'ordre du théâtre. Les juristes en font partie, la confiance en son juriste interne est essentielle.C'est l’art et la manière de la négociation... 

 

Mais la présence de juristes, même s’ils sont dignes de confiance, peut générer de la défiance chez l’interlocuteur dans des contextes de négociation : pour 36% seulement des dirigeants interrogés, cela susciterait de la confiance. L’explication est apportée par François Venet : « C’est du théâtre tout cela. Ca s’utilise. Tout dépend du jeu que l’on souhaite. Cela fait partie de l’art et la manière de la négociation ». Et à bien écouter les témoignages recueillis, les juristes ne seraient pas assez « joueurs », pas assez présents sur les aspects politiques et commerciaux, autant de domaines réclamant le développement de compétences (« soft skills ») jusqu’ici pas assez développées par les juristes.

 

Homme ou femme de confiance, le juriste est absolument jugé indispensable par les dirigeants interviewés à l’occasion des opérations de fusion-acquisition et des contentieux. La perception est plus mitigée pour d’autres sujets que nous avons soumis à ces dirigeants.

 

 

 

En 2016…

(extrait l'étude 2016 voir l'étude 2016 complète)

 

Graphique 2016 les cas de recours à un juriste ou avocat

cliquez sur l'image pour agrandir

 

 

En 2018...

 

QUELLE EST SELON VOUS LA PLACE DU JURISTE DANS LES ITEMS CI-DESSOUS :

 

La place du juriste dans la

place-1

 

La place du juriste dans la

place-2

 

La place du juriste dans une

place-3

 

La place du juriste dans le

place-4

 

 

La place du juriste dans un

place-5

 

La place du juriste dans la

place-6

 

La place du juriste dans la

place-7

 

[]  Une expérience professionnelle

aux Etats-Unis est un autre facteur

qui influence la perception

du droit et des juristes...

 

 

 

Comme pour le Droit, presque tous ces dirigeants reconnaissent que leur perception des juristes a changé entre le début de leur carrière et aujourd’hui, du fait de la rencontre directe, de l’interaction avec des juristes. Un seul répond spontanément que ce n’est pas le cas. D’autres préfèrent expliquer ce changement par une évolution du Droit au cours des trente dernières années. Comme Franck Moison le souligne, cette évolution est liée à l’acquisition de responsabilités obligeant son récipiendaire à passer d’une simple logique d’obtention d’un quitus de la part du juriste, à celle de la prise en compte du Droit dans la conception et la mise en œuvre d’opérations complexes requérant une collaboration avec le juriste.

 

 

Quelles expériences changent le rapport des dirigeants au droit ?

 

 

photo -Franck MOISON, COLGATE PALMOLIVE 2018

 

[]l’acquisition de responsabilités oblige (...) à passer d’une simple logique d’obtention d’un quitus (...) à celle de la prise en compte du droit dans la conception et la mise en œuvre d’opérations complexes requérant une collaboration avec le juriste.

Franck Moison vice-chair, COLGATE-PALMOLIVE,

 

Le passage par les Etats-Unis est un autre facteur qui marque leur perception.

Egalement, le fait de devoir affronter certaines crises majeures dans lesquelles le Droit est un outil de survie pour l’entreprise (J.-P. Clamadieu) ou, au contraire, certains domaines dans lesquels une capacité hors norme à tordre le Droit confère un atout concurrentiel significatif (l’un des dirigeants citant sa découverte de la maîtrise du sujet au sein d’un important groupe français en début de carrière). Cela confirme deux éléments qui jouent un rôle de premier plan dans cette perception du droit et des juristes : les circonstances et les individus qui exercent les fonctions juridiques.

 

 

photo Jean-Pierre CLAMADIEU, SOLVAY 2018

 

[] ...le fait de devoir affronter certaines crises majeures dans lesquelles le droit est un outil de survie pour l’entreprise change votre appréciation...

Jean-Pierre Clamadieu, président, SOLVAY

 

 

 

3

 

La perception du rôle des avocats en tant qu’acteurs
complémentaires au service de l’entreprise.


 

Il n’est pas fait de différence notable entre avocats et juristes internes. Même si les dirigeants interviewés font plus confiance au seul juriste interne (42,85%) qu’à l’avocat avant tout (7,14%), ils font majoritairement autant confiance à l’un qu’à l’autre (50%). Cependant le degré de confiance dans les cabinets d’avocats peut varier selon leur nationalité (71,43%), avec une préférence pour les cabinets français. Une exception : l’un d’eux met en avant que lorsque l'on signe des accords de confidentialité importants, le droit américain est favorable, car les conséquences pour la partie contrevenante sont bien plus redoutables.

 

 

Données 2016…

 

Perception du droit

 

 

 

Données 2018...

 

Confiance defiance

Interne ou avocat

 

Tout cela souligne l’homogénéité de la perception des juristes dans leur ensemble, par delà leurs professions. C’est une observation importante au regard des débats sur l’émergence d’une profession unique.

 

Ce qui est recherché et, apparemment obtenu, c’est que les avocats fassent pleinement partie de l’équipe à laquelle ils sont intégrés. Moins que la connaissance parfaite de l’entreprise, c’est leur hyperspécialisation qui est attendue. Les dirigeants rencontrés attendent de l’avocat une vision holistique (Philippe Vallée), cette capacité à connaître de manière absolument parfaite un domaine. On attend également de lui une fidélité, une capacité à apporter l’information aux équipes juridiques sur les derniers états de l’art.

 

[]  Le réseau relationnel est fondamental (…). Sans doute que cette sensibilité au réseau n’est pas assez prise en compte par les juristes internes dans leur choix.

 

L’attachement se fait sur des personnes et non des cabinets. L’implication des dirigeants dans le choix des avocats est faible mais quand elle existe, elle est franche : « A mon arrivée, j’ai fait en sorte qu’un cabinet qui était trop présent le soit beaucoup moins » (J. Aschenbroich) ; « Pour les avocats, je suis sensible à la mobilisation des ressources et, hors cela, à l’hyperspécialisation sur un domaine. Le réseau relationnel est fondamental (…). Sans doute que cette sensibilité au réseau n’est pas assez prise en compte par les juristes internes dans leur choix » résume finalement Jean-Pierre Clamadieu.

 

Pour certains de nos interlocuteurs, à l’image d’Emmanuel Laggarigue, il faudrait que les avocats passent plus de temps en amont des dossiers : « Je trouve que les avocats devraient davantage investir du temps en amont des dossiers, des deals. Passer du temps aussi pour cerner les opportunités, croiser les avis ». Ce qui pose la question de la facturation et du business model des cabinets, du moins pousse à le comparer avec ceux des cabinets de conseil en stratégie.

 

Tout cela est à mettre en perspective avec l’évolution des professions face aux enjeux de l’intelligence artificielle et au développement des technologies dans le domaine juridique. Sans doute, s’agit-il d’une perche pour que les avocats soient davantage capables d’aller au devant des entreprises pour proposer des solutions innovantes, adopter d’authentiques démarches de recherche et développement. Notons à ce propos que pour certains dirigeants, tel Jean-Pierre Clamadieu, les entreprises se doivent d’occuper également le terrain et ne pas laisser les cabinets seuls à la manœuvre. Nous y reviendrons plus loin.

 

 

B. LA VALEUR AJOUTEE DES JURISTES

 

 

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Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Le juriste est avant tout perçu – et utilisé – comme un expert du droit, un « sachant », susceptible d’intervenir sur toute question intéressant l’entreprise, ses activités et ses projets, dès lors qu’elle intègre une dimension juridique.

 

 

Ceci étant dit, le volet 2016 de l’étude avait montré que leur valeur ajoutée était particulièrement attendue dans certains domaines : le contrat, les opérations de fusion-acquisition et la maîtrise des risques. Les dirigeants que nous avons rencontrés le rappellent avec force et conviction. Ils ajoutent aussi l’importance pour le juriste d’être créatif tout en garantissant la sécurité de l’entreprise.

 

"Créativité" est sans doute le mot le plus important tant il a été cité au fil des rencontres. Il renvoie à la volonté de voir le juriste comme une contribution à assurer à l’entreprise sa capacité de mouvement et sa sécurité. En soi, définir cette attente de créativité et voir comment mieux y répondre serait le projet-pivot pour les juristes.

 

 

 

 

1

L’importance de la maîtrise des risques.


 

L’attachement au juriste est marqué dès lors qu’il s’agit de protéger l’entreprise et de se faire protéger soi-même. La confiance est citée, palpable. Les comparaisons avec le médecin sont nombreuses (Augustin de Romanet, par exemple). L’éthique du juriste (d’entreprise et l’avocat) est clairement perçue.

 

A partir de  l’éthique et de l’expertise du juriste, les dirigeants attendent que le risque puisse être qualifié et évalué avec précision, afin d’éclairer le dirigeant pour lui permettre d’anticiper les conséquences éventuelles de ses prises de position. Comme le souligne l'un des dirigeants rencontrés, « il est dur pour un non-juriste de comprendre les limites juridiques et les points d’inflexion. Car il n’y a pas de linéarité dans la prise de risque d’un point de vue juridique. Il faut une bonne interaction avec les juristes pour optimiser la balance risques/résultats ».

 

Cette interaction doit amener le juriste à s’engager, à se « mouiller », à prendre position. Même les interlocuteurs les plus conservateurs en ce qui concerne le développement du rôle des juristes le savent : proximité et interaction sont les deux clefs de l’efficacité juridique : sans doute s’agit-il de l’un des points sur lesquels il faut insister pour développer le recours au droit comme outil du développement de l’entreprise.

 

 

 

2

La créativité du juriste questionnée.


 

Pour reprendre la formule de l'un de nos interlocuteurs, « la formation des juristes les inscrit dans la contrainte. Ils ne sont pas imaginatifs ». Or cette créativité – ou la capacité à innover – est clairement appelée de leurs vœux par les dirigeants que nous avons interrogés. En particulier, pour Antoine Frérot : « Quand il y a beaucoup de contraintes dues aux process au sein des entreprises, la créativité consiste à les interroger dans chaque cas précis pour y déceler une éventuelle souplesse. Par rapport à la pente naturelle de la culture de l’entreprise (ou très processée, ou moins processée), les responsables doivent avoir le réflexe de ré-interroger ces lignes de pente naturelles pour en assurer un éventuel contrepoids. ».

 

Photo Antoine FREROT

 

  Quand il y a beaucoup de contraintes dues aux process au sein des entreprises, la créativité consiste à les interroger dans chaque cas précis... 

Antoine Frérot, président, Véolia

 

Cette créativité doit permettre au juriste de ne pas se comporter en bureaucrate mais en bâtisseur de solutions, pour assurer des conquêtes grâce au droit (comme l’évoque Frédéric Sanchez). Il faut que « l’entreprise exploite la capacité de lecture phénoménale, sans égale ou presque dans l’entreprise, des juristes » (Philippe Vallee). Assurer des conquêtes : c’est l’une des images les plus fortes qui se dégage, une vision dynamique.

 

Photo Philippe VALLE, GEMALTO, 2018

 

  Il faut que l’entreprise exploite la capacité de lecture phénoménale, sans égale ou presque dans l’entreprise, des juristes.

Philippe Vallée,président, GEMALTO

 

 


DIRIGEANTS INNOVANTS FACE AU DROIT

 

Parmi les dirigeants rencontrés, ceux étant les plus innovants dans leurs relations avec le Droit et les juristes, semblent se caractériser par une attente spécifique adressée aux juristes : une capacité à innover, à contribuer à rendre possible ce qui ne le semble pas, à justement prévoir. A faire preuve de talents qui dépasse leur nature de juriste. En fait, c’est par les qualités personnelles et le talent que le rapport au Droit semble le plus affecté.

 

Les dirigeants ayant ce profil font des juristes un outil de gestion des risques et de conquête : par la négociation, par l’influence. Certains jugent même la crédibilité d’un juriste à sa capacité à ne pas hésiter à questionner les raisons stratégiques d’une opération, l’opportunité de sa réalisation (E. Laggarigue). Ainsi, la marge de progrès dans l’usage et la perception du droit et des juristes dépend aussi des dirigeants et de leur capacité à le permettre, le favoriser  autrement dit de leur capacité personnelle à projeter le droit sur l’entreprise et à cultiver des ambitions pour cette ressource.

 

:::

 

 

[]  une attente spécifique adressée aux juristes : une capacité à innover, à contribuer à rendre possible ce qui ne le semble pas...

 

 

En matière de contrat, cette créativité doit aussi amener le juriste à aider l'entreprise à intégrer les contraintes de l'autre partie, pour bâtir de la confiance, indispensable à l'obtention d'accords équilibrés (Frédéric Sanchez). Le juriste devient alors un « développeur  de contrats solides, un développeur de la rapidité d’exécution de son travail, un développeur qui arrive à trouver le parfait équilibre entre objectifs d’affaires et risques juridiques, enfin un développeur des équipes, internes et des conseils » (Frank Moison).

 

Le Terrain contractuel est à la fois le terrain naturel du juriste, sur lequel est fondée une part importante de sa crédibilité. Mais c’est également le terrain naturel de la rencontre et de l’articulation avec les non-juristes. Est-ce assez perçu par les juristes ? Vaut-il mieux travailler à faire de ce terrain un tremplin vers d’autres (l’élaboration de la stratégie par exemple) ou faut-il en parallèle tenter de conquérir tous les sujets et domaines pressentis ?

 

Enfin, cette créativité doit aussi s’exprimer dans la manière dont les juristes communiquent avec leurs interlocuteurs internes et aussi les conseils externes avec lesquels ils travaillent. Notre étude avait montré l’importance pour les managers et les opérationnels de la qualité des échanges avec les juristes, qui doivent être disponibles et faire preuve de pédagogie. En d’autres termes, une direction juridique doit être capable d’assurer son propre marketing au sein de l’entreprise, comme le souligne Jean-Pierre Clamadieu lorsqu’il relate la campagne de communication interne sur le thème  « Yes, We can » lancée par sa direction juridique, et qu’il avait trouvé excellente.

 

Photo Jean-Pierre CLAMADIEU, SOLVAY, 2018

 

[]  une direction juridique doit être capable d’assurer son propre marketing au sein de l’entreprise.

Jean-Pierre Clamadieu, président, SOLVAY

 

 

Il est majoritairement observé que les dirigeants attendent que les juristes aillent au-devant des non-juristes, qu’ils soient capables d’aller sur le terrain, d’être très pédagogues : autrement dit, que l’effort d’articulation entre le Droit et le reste leur incombe. Il s’agit d’une prise de risque car il s’agit de recourir à des compétences non juridiques et qui ne sont pas nativement présentes dans les formations initiales, et sans doute pas assez présentes dans les formations continues. Le fait que l’effort incombe aux juristes soulève la question de leurs réticences face au développement de ces savoir-faire.

 

Cependant, cette créativité ne peut-elle pas, dans certains cas, être bridée ? Les dirigeants les plus « conservateurs » dans leur rapport au Droit, n’attendent du juriste qu’une prise de parole au nom du Droit et sur le terrain juridique, tout en prenant naturellement en compte le projet d’entreprise à servir. Le juriste et son exercice sont perçus comme étant naturellement limités. « Que chacun intègre les attentes de l’autre et tout est biaisé, c’est le plus  grand danger pour l’entreprise » souligne l’un d’entre eux. On gardera néanmoins à l’esprit que cette phrase vise in fine toutes les fonctions et nullement les juristes en particulier.

 

 

 

3

 

Une valeur ajoutée peu aisée à évaluer


 

La question de la mesure de la performance de la direction juridique – ou de la valeur qu’elle crée pour l’entreprise – anime depuis plusieurs années les débats au sein de la communauté des directeurs juridiques. Le fait qu’il puisse exister un lien positif entre performance et légalité avait été approuvé par 89% des dirigeants et des managers opérationnels qui avaient répondu à notre enquête de 2016.

 

Les dirigeants que nous avons rencontrés le confirment, tout en ajoutant pour certains que ce n’est pas suffisant : « une fois dans la légalité, il faut être performant ! » (Patrick Sayer). En somme, la performance du juriste ne se limite pas à assurer la légalité. Dès lors, de quoi parle-t-on ? Des résultats de l’entreprise, de la manière d’y contribuer. Cela ouvre de grandes perspectives.

 

[]  Une fois dans la légalité, il faut être performant !  

Patrick Sayer

 

Dans notre étude de 2016 nous avions relevé que « presque 80% des répondants considèrent que la direction juridique devrait avoir des indicateurs-clefs de performance. Mais ils sont 74% à estimer que la proposition de valeur de la direction juridique est claire. Si la performance n’est pas mesurée, comment est-il possible de déterminer la valeur créée ? Dès lors, soit ces concepts et leur mise en oeuvre restent flous, soit la proposition de valeur est claire mais sa mesure ne l’est pas… ». A l’écoute des dirigeants que nous avons interrogés, notre constat paraît encore valide.

 

En effet, il apparaît que la mise en exergue de la contribution du juriste à la création de valeur est plus difficile que pour les autres fonctions, compte tenu du fait que la valeur du juriste découle surtout, pour les dirigeants rencontrés, de sa capacité à empêcher et prévenir la destruction de valeur. Une vision en creux, en négatif, par défaut. « Mais cela renvoie à une conception ancienne » confie l’un d’eux, tout en estimant qu’apprécier la valeur du juriste à l’aune de la croissance des objectifs financiers, pour aligner le juriste sur ses pairs, pourrait contribuer à dénaturer la fonction juridique (E. Laggarigue). Cet attachement à l’indépendance du juriste est également pointé par P. Crouzet. Cela souligne la spécificité du juriste, qui est en soi un limiteur interne à l’entreprise de la capacité d’action de cette dernière. Mais aussi car il est dit que la valeur du juriste dépasse l’évitement du risque.

 

Pour certains dirigeants interrogés, il semblerait que la performance  - et sa mesure – de la direction juridique ne soit pas un sujet. Pour d’autres, les procès gagnés ou perdus doivent faire partie des « metrics », alors que l’un de ces dirigeants prend le contre-pied en affirmant que cela ne doit surtout pas être un instrument de mesure, contrairement à la « capacité contributive à l’entreprise ». Pour d’autres encore, la maîtrise des coûts doit constituer un critère de performance, de même que la satisfaction-client, provenant de l’évaluation par les pairs. Il pourrait enfin s’agir de critères financiers, mais avec le risque de « dénaturer la fonction  juridique ».

 

Nous pouvons en déduire qu’il appartient aux directeurs juridiques de définir puis de proposer leurs indicateurs de performance, sous peine d’être encore pour longtemps frappés par la malédiction de la « direction utile » mais dont on ne sait pas mesurer exactement, de manière objective et partageable l’utilité ou, autrement dit, et pour reprendre une expression précédente, « la capacité contributive » (Loic Armand).

 

Les dirigeants n’ayant pas d’idées claire à ce propos, et comme il est peu probable que d’autres personnes dans l’entreprise se penchent sur la question, c’est une opportunité pour le juriste de faire des propositions qui apparaîtront de facto comme une solution à une question restée ici sans réponse, permettant d’identifier, in fine, une nouvelle source de valeur pour l’entreprise.

 

 

C. FUTUR : LES JURISTES, DES ACTEURS RENFORCES DE L’ENTREPRISE.

 

       

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Le juriste est avant tout perçu – et utilisé – comme un expert du droit, un « sachant », susceptible d’intervenir sur toute question intéressant l’entreprise, ses activités et ses projets, dès lors qu’elle intègre une dimension juridique.

 

 

Ceci étant dit, le volet 2016 de l’étude avait montré que leur valeur ajoutée était particulièrement attendue dans certains domaines : le contrat, les opérations de fusion-acquisition et la maîtrise des risques. Les dirigeants que nous avons rencontrés le rappellent avec force et conviction. Ils ajoutent aussi l’importance pour le juriste d’être créatif tout en garantissant la sécurité de l’entreprise.

 

"Créativité" est sans doute le mot le plus important tant il a été cité au fil des rencontres. Il renvoie à la volonté de voir le juriste comme une contribution à assurer à l’entreprise sa capacité de mouvement et sa sécurité. En soi, définir cette attente de créativité et voir comment mieux y répondre serait le projet-pivot pour les juristes.

 

 

 

 

1

L’importance de la maîtrise des risques.


 

L’attachement au juriste est marqué dès lors qu’il s’agit de protéger l’entreprise et de se faire protéger soi-même. La confiance est citée, palpable. Les comparaisons avec le médecin sont nombreuses (Augustin de Romanet, par exemple). L’éthique du juriste (d’entreprise et l’avocat) est clairement perçue.

 

A partir de  l’éthique et de l’expertise du juriste, les dirigeants attendent que le risque puisse être qualifié et évalué avec précision, afin d’éclairer le dirigeant pour lui permettre d’anticiper les conséquences éventuelles de ses prises de position. Comme le souligne l'un des dirigeants rencontrés, « il est dur pour un non-juriste de comprendre les limites juridiques et les points d’inflexion. Car il n’y a pas de linéarité dans la prise de risque d’un point de vue juridique. Il faut une bonne interaction avec les juristes pour optimiser la balance risques/résultats ».

 

Cette interaction doit amener le juriste à s’engager, à se « mouiller », à prendre position. Même les interlocuteurs les plus conservateurs en ce qui concerne le développement du rôle des juristes le savent : proximité et interaction sont les deux clefs de l’efficacité juridique : sans doute s’agit-il de l’un des points sur lesquels il faut insister pour développer le recours au droit comme outil du développement de l’entreprise.

 

 

 

2

La créativité du juriste questionnée.


 

Pour reprendre la formule de l'un de nos interlocuteurs, « la formation des juristes les inscrit dans la contrainte. Ils ne sont pas imaginatifs ». Or cette créativité – ou la capacité à innover – est clairement appelée de leurs vœux par les dirigeants que nous avons interrogés. En particulier, pour Antoine Frérot : « Quand il y a beaucoup de contraintes dues aux process au sein des entreprises, la créativité consiste à les interroger dans chaque cas précis pour y déceler une éventuelle souplesse. Par rapport à la pente naturelle de la culture de l’entreprise (ou très processée, ou moins processée), les responsables doivent avoir le réflexe de ré-interroger ces lignes de pente naturelles pour en assurer un éventuel contrepoids. ».

 

Photo Antoine FREROT

 

  Quand il y a beaucoup de contraintes dues aux process au sein des entreprises, la créativité consiste à les interroger dans chaque cas précis... 

Antoine Frérot, président, Véolia

 

Cette créativité doit permettre au juriste de ne pas se comporter en bureaucrate mais en bâtisseur de solutions, pour assurer des conquêtes grâce au droit (comme l’évoque Frédéric Sanchez). Il faut que « l’entreprise exploite la capacité de lecture phénoménale, sans égale ou presque dans l’entreprise, des juristes » (Philippe Vallee). Assurer des conquêtes : c’est l’une des images les plus fortes qui se dégage, une vision dynamique.

 

Photo Philippe VALLE, GEMALTO, 2018

 

  Il faut que l’entreprise exploite la capacité de lecture phénoménale, sans égale ou presque dans l’entreprise, des juristes.

Philippe Vallée,président, GEMALTO

 

 


DIRIGEANTS INNOVANTS FACE AU DROIT

 

Parmi les dirigeants rencontrés, ceux étant les plus innovants dans leurs relations avec le Droit et les juristes, semblent se caractériser par une attente spécifique adressée aux juristes : une capacité à innover, à contribuer à rendre possible ce qui ne le semble pas, à justement prévoir. A faire preuve de talents qui dépasse leur nature de juriste. En fait, c’est par les qualités personnelles et le talent que le rapport au Droit semble le plus affecté.

 

Les dirigeants ayant ce profil font des juristes un outil de gestion des risques et de conquête : par la négociation, par l’influence. Certains jugent même la crédibilité d’un juriste à sa capacité à ne pas hésiter à questionner les raisons stratégiques d’une opération, l’opportunité de sa réalisation (E. Laggarigue). Ainsi, la marge de progrès dans l’usage et la perception du droit et des juristes dépend aussi des dirigeants et de leur capacité à le permettre, le favoriser  autrement dit de leur capacité personnelle à projeter le droit sur l’entreprise et à cultiver des ambitions pour cette ressource.

 

:::

 

 

[]  une attente spécifique adressée aux juristes : une capacité à innover, à contribuer à rendre possible ce qui ne le semble pas...

 

 

En matière de contrat, cette créativité doit aussi amener le juriste à aider l'entreprise à intégrer les contraintes de l'autre partie, pour bâtir de la confiance, indispensable à l'obtention d'accords équilibrés (Frédéric Sanchez). Le juriste devient alors un « développeur  de contrats solides, un développeur de la rapidité d’exécution de son travail, un développeur qui arrive à trouver le parfait équilibre entre objectifs d’affaires et risques juridiques, enfin un développeur des équipes, internes et des conseils » (Frank Moison).

 

Le Terrain contractuel est à la fois le terrain naturel du juriste, sur lequel est fondée une part importante de sa crédibilité. Mais c’est également le terrain naturel de la rencontre et de l’articulation avec les non-juristes. Est-ce assez perçu par les juristes ? Vaut-il mieux travailler à faire de ce terrain un tremplin vers d’autres (l’élaboration de la stratégie par exemple) ou faut-il en parallèle tenter de conquérir tous les sujets et domaines pressentis ?

 

Enfin, cette créativité doit aussi s’exprimer dans la manière dont les juristes communiquent avec leurs interlocuteurs internes et aussi les conseils externes avec lesquels ils travaillent. Notre étude avait montré l’importance pour les managers et les opérationnels de la qualité des échanges avec les juristes, qui doivent être disponibles et faire preuve de pédagogie. En d’autres termes, une direction juridique doit être capable d’assurer son propre marketing au sein de l’entreprise, comme le souligne Jean-Pierre Clamadieu lorsqu’il relate la campagne de communication interne sur le thème  « Yes, We can » lancée par sa direction juridique, et qu’il avait trouvé excellente.

 

Photo Jean-Pierre CLAMADIEU, SOLVAY, 2018

 

[]  une direction juridique doit être capable d’assurer son propre marketing au sein de l’entreprise.

Jean-Pierre Clamadieu, président, SOLVAY

 

 

Il est majoritairement observé que les dirigeants attendent que les juristes aillent au-devant des non-juristes, qu’ils soient capables d’aller sur le terrain, d’être très pédagogues : autrement dit, que l’effort d’articulation entre le Droit et le reste leur incombe. Il s’agit d’une prise de risque car il s’agit de recourir à des compétences non juridiques et qui ne sont pas nativement présentes dans les formations initiales, et sans doute pas assez présentes dans les formations continues. Le fait que l’effort incombe aux juristes soulève la question de leurs réticences face au développement de ces savoir-faire.

 

Cependant, cette créativité ne peut-elle pas, dans certains cas, être bridée ? Les dirigeants les plus « conservateurs » dans leur rapport au Droit, n’attendent du juriste qu’une prise de parole au nom du Droit et sur le terrain juridique, tout en prenant naturellement en compte le projet d’entreprise à servir. Le juriste et son exercice sont perçus comme étant naturellement limités. « Que chacun intègre les attentes de l’autre et tout est biaisé, c’est le plus  grand danger pour l’entreprise » souligne l’un d’entre eux. On gardera néanmoins à l’esprit que cette phrase vise in fine toutes les fonctions et nullement les juristes en particulier.

 

 

 

3

 

Une valeur ajoutée peu aisée à évaluer


 

La question de la mesure de la performance de la direction juridique – ou de la valeur qu’elle crée pour l’entreprise – anime depuis plusieurs années les débats au sein de la communauté des directeurs juridiques. Le fait qu’il puisse exister un lien positif entre performance et légalité avait été approuvé par 89% des dirigeants et des managers opérationnels qui avaient répondu à notre enquête de 2016.

 

Les dirigeants que nous avons rencontrés le confirment, tout en ajoutant pour certains que ce n’est pas suffisant : « une fois dans la légalité, il faut être performant ! » (Patrick Sayer). En somme, la performance du juriste ne se limite pas à assurer la légalité. Dès lors, de quoi parle-t-on ? Des résultats de l’entreprise, de la manière d’y contribuer. Cela ouvre de grandes perspectives.

 

[]  Une fois dans la légalité, il faut être performant !  

Patrick Sayer

 

Dans notre étude de 2016 nous avions relevé que « presque 80% des répondants considèrent que la direction juridique devrait avoir des indicateurs-clefs de performance. Mais ils sont 74% à estimer que la proposition de valeur de la direction juridique est claire. Si la performance n’est pas mesurée, comment est-il possible de déterminer la valeur créée ? Dès lors, soit ces concepts et leur mise en oeuvre restent flous, soit la proposition de valeur est claire mais sa mesure ne l’est pas… ». A l’écoute des dirigeants que nous avons interrogés, notre constat paraît encore valide.

 

En effet, il apparaît que la mise en exergue de la contribution du juriste à la création de valeur est plus difficile que pour les autres fonctions, compte tenu du fait que la valeur du juriste découle surtout, pour les dirigeants rencontrés, de sa capacité à empêcher et prévenir la destruction de valeur. Une vision en creux, en négatif, par défaut. « Mais cela renvoie à une conception ancienne » confie l’un d’eux, tout en estimant qu’apprécier la valeur du juriste à l’aune de la croissance des objectifs financiers, pour aligner le juriste sur ses pairs, pourrait contribuer à dénaturer la fonction juridique (E. Laggarigue). Cet attachement à l’indépendance du juriste est également pointé par P. Crouzet. Cela souligne la spécificité du juriste, qui est en soi un limiteur interne à l’entreprise de la capacité d’action de cette dernière. Mais aussi car il est dit que la valeur du juriste dépasse l’évitement du risque.

 

Pour certains dirigeants interrogés, il semblerait que la performance  - et sa mesure – de la direction juridique ne soit pas un sujet. Pour d’autres, les procès gagnés ou perdus doivent faire partie des « metrics », alors que l’un de ces dirigeants prend le contre-pied en affirmant que cela ne doit surtout pas être un instrument de mesure, contrairement à la « capacité contributive à l’entreprise ». Pour d’autres encore, la maîtrise des coûts doit constituer un critère de performance, de même que la satisfaction-client, provenant de l’évaluation par les pairs. Il pourrait enfin s’agir de critères financiers, mais avec le risque de « dénaturer la fonction  juridique ».

 

Nous pouvons en déduire qu’il appartient aux directeurs juridiques de définir puis de proposer leurs indicateurs de performance, sous peine d’être encore pour longtemps frappés par la malédiction de la « direction utile » mais dont on ne sait pas mesurer exactement, de manière objective et partageable l’utilité ou, autrement dit, et pour reprendre une expression précédente, « la capacité contributive » (Loic Armand).

 

Les dirigeants n’ayant pas d’idées claire à ce propos, et comme il est peu probable que d’autres personnes dans l’entreprise se penchent sur la question, c’est une opportunité pour le juriste de faire des propositions qui apparaîtront de facto comme une solution à une question restée ici sans réponse, permettant d’identifier, in fine, une nouvelle source de valeur pour l’entreprise.

 

 

D. MARGES DE PROGRÈS ET SUJETS A INVESTIR

 

 

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Quelles pistes d’amélioration les dirigeants voient-ils pour les juristes, et quels sont, selon  eux, les sujets que ces derniers devraient investir ?

 

 

1

Anticiper, Communiquer, Innover et Gérer.


 

Ces quatre mots résument les axes de progrès que les dirigeants interviewés identifient pour les juristes, sans pour autant que cela soit systématique.

 

L’anticipation est ici exprimée comme la nécessité d’aller plus au-devant des besoins des opérationnels afin d’être plus « business friendly ». Il s’agit d’une conquête, avec tout ce que cela comporte. Une forme de paradoxe apparaît chez certains de ces dirigeants. En effet, alors que le juriste est majoritairement perçu comme étant un business partner (71,5%), il apparaît que les dirigeants qui semblent répugner à qualifier ainsi les juristes attendent néanmoins de leur part un comportement qui les pose de facto comme des business partners. Ce qui semble provoquer ce blocage est avant tout une question de perception, une crainte de voir les juristes moins bien faire leur travail de juriste-expert et donc de faire courir des risques à l’entreprise. Pour reprendre l’idée de conquête, celle-ci passerait notamment par la capacité des juristes à rassurer sur ce point.

 

 

 

 

Données 2016…

 

 

graphique 2016 les juristes sont...

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Données 2018...

 

 

graphique Business partner

 

 

Cela a-t-il d’ailleurs été assez perçu, dit et travaillé par les juristes comme l’un des principaux obstacles ? Cette forme de paradoxe se retrouve aussi quant à une attente portant sur la créativité des juristes, qui découle de sa connaissance de l’entreprise. Mais un dirigeant ajoute que « le juriste doit rester un juriste. Quand un directeur juridique est trop business, qu’il ne connaît pas assez le droit, c’est impossible. Nous avons eu une mauvaise expérience avec un tel profil. Un bon juriste est un bon juriste. C’est une fonction d’expertise ». Comme si, en quelque sorte, il existait une forme de tension ou d’opposition entre « créativité » et « expertise juridique ».

 

La communication est aussi identifiée par certains dirigeants comme étant un axe de progrès. Le juriste doit être à même de convaincre le décideur que la solution proposée est la meilleure pour l’entreprise et faire de son action un outil opérationnel de décision. La compliance est un exemple de domaine donné dans lequel le juriste doit faire œuvre de pédagogie.

 

 

 


LE COUT DU DROIT

 

Certains dirigeants semblent avoir une réelle préoccupation de la gestion des coûts liés au recours aux conseils juridiques externes. Le souci d’un bon équilibre entre ressources juridiques internes et externes est exprimé, dans la mesure où ces dernières peuvent apporter une vision différente. Mais ces conseils externes peuvent être couteux (trop ?), justifiant une substitution par une internalisation qui serait rapidement amortie. Pour autant, l’un des dirigeants interrogés émet un doute quant au lien automatique entre internalisation et baisse des couts des conseils externes.

:::

 

 

[]  Le juriste est un business partner à part entière ; l'on attend de lui un fort alignement avec les objectifs de l'entreprise, et une contribution à son développement. 

François Venet, directeur de la stratégie, AIR LIQUIDE

 

 

 

 

2

Des pratiques à développer sur lesquelles
les directions juridiques devraient investir


 

Les interviews menées auprès des dirigeants confirment une certaine attente mise en évidence dans notre étude de 2016 : étant donné l’importance de la communication entre les juristes et les autres acteurs de l’entreprise - non seulement pour mieux capter leurs besoins mais également pour développer la culture juridique de l’entreprise - il convient de construire les procédures et les outils d’échanges et de partages.

 

 

Données 2016…

 

Graphique directions juridiques 2016

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graphique intégration dimension juridique

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LEGALTECH : PENSER BESOIN ET PARTAGER LA R&D

 

Le digital, le big data et l’intelligence artificielle apportent de nouveaux outils afin de gérer les données et d’en inférer certaines décisions, de mieux partager ces données et les expertises au sein d’une équipe rapprochée ou plus étendue, d’automatiser certains documents, qu’ils soient contractuels ou non.

 

Parmi les dirigeants rencontrés, certains relèvent avec clairvoyance que les directions juridiques vont devoir investiguer et investir sur ces questions qu’il ne faudra pas laisser aux seuls cabinets d’avocats, et ce d’autant plus qu’elles ont des conséquences sur les coûts évoqués précédemment. Plus des deux-tiers de ces dirigeants estiment que l’entreprise devrait investir pour les systèmes d’information des directions juridiques autant qu’elle l’a fait pour les autres directions.

 

La conséquence : il serait sans doute judicieux d’aborder tout cela en ayant à cœur de partir des besoins, de définir avec précision ce que l’on souhaiterait réaliser avant même de s’intéresser aux outils existants. Savoir ce que l’on souhaite faire, le but pour lequel on souhaite le faire et les personnes / services avec lesquels on souhaite le faire. Autant de questions et de projets qui sont porteurs d’échanges avec toutes les autres directions de l’entreprise autour d’un objectif commun : faire mieux, faciliter la création de valeur.

:::

 

[]Le digital, le big data et l’intelligence artificielle : les directions juridiques vont devoir investiguer et investir sur ces questions qu’il ne faudra pas laisser aux seuls cabinets d’avocats.

 

 

 

L’influence est un autre domaine à investir par les juristes et fortement identifié par les dirigeants, qu’il s’agisse de l’influence en matière d’élaboration des règles et politiques publiques (lobbying) ou de celle à exercer sur l’environnement de l’entreprise dans un contexte géopolitique instable (comme le souligne notamment Franck Moison). Plusieurs interlocuteurs ont spontanément fait un lien, exprimé une attente ou fait état d’un rôle déjà marqué sur ces questions. Certains sont même allés jusqu’à estimer que par ces voies, le juriste devait aider à identifier de nouveaux business, de nouvelles façons de faire qui confortent le développement de l’entreprise (Emmanuel Laggarigue, ou encore Philippe Crouzet, ce dernier pointant par exemple le champs ouvert par les nouvelles pratiques RSE. Et François Venet de préciser : « Le juriste (d'entreprise ou externe) est un business partner à part entière ; l'on attend de lui un fort alignement avec les objectifs de l'entreprise, et une contribution à son developpement. ».

 

 


L’INFLUENCE : LE SUJET QUI MONTE EN CONSIDERATION

 

Il faut noter le contraste existant ici avec les conclusions de notre étude de 2016 qui avait montré que « Faire évoluer une réglementation ou influencer son élaboration » n’apparaissait que comme étant une raison très marginale d’échanges avec les juristes. Quasiment tous les dirigeants que nous avons interrogés lors des entretiens sont en faveur d’un développement des contacts directs entre juristes d’entreprise et pouvoirs publics non pas sur la question des arbitrages politiques des textes en élaboration mais sur leur praticabilité.

 

:::

 

 

[]  Lobbying, influence : par ces voies, le juriste devait aider à identifier de nouveaux business, de nouvelles façons de faire qui confortent le développement de l’entreprise.

Emmanuel Laggarigue et Philippe Crouzet

 

 

C’est un progrès d’autant plus intéressant que les dirigeants rencontrés ont été parfois plus conservateurs que les sondés des précédentes études. Cela montre aussi qu’une forte valeur ajoutée pour l’entreprise est identifiée sur ce point de l’influence (praticabilité des textes et non pas aspect politique) qui relève pleinement des compétences des juristes : les compétences techniques et les compétences à les articuler au mieux avec les activités de l’entreprise.

 

 

REGARDS DE JURISTES

 

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Partenaires de l'étude, l'AFJE - Association française des juristes d'entreprises -, le Cercle Montesquieu - Association française des directeurs juridiques -, vous proposent quelques éléments complémentaires de mise en perspective. Avec un souci commun : la mise en oeuvre des actions nécessaires afin que soient relevés les défis désignés.

 

Regards des juristes d'entreprise avec l’AFJE :

 

logo AFJE

 

La valeur du juriste d’entreprise est affirmée par les dirigeants mais encore sous-estimée.   « Cette étude confirme que la spécificité de la fonction juridique, ses particularités et ses différences sont vues comme des points forts : recul, analyse, hauteur de vue, esprit de synthèse, exhaustivité ou encore polyvalence », souligne Hervé Delannoy, président d’honneur de l’AFJE et directeur juridique de Rallye.

 

 

UN GARDIEN DU TEMPLE INTELLIGENT ET CREATIF.

 

Commençons par nous intéresser aux attentes des dirigeants par rapport à leurs juristes d’entreprise. Au fil des interviews se dessine un portrait : le juriste d’entreprise doit être un gardien du temple intelligent et créatif, qui éclaire le preneur de décision grâce à son interprétation de la loi et l’évaluation des risques tout en anticipant et en apportant des solutions viables, solides et sur mesure. « La créativité des juristes d’entreprises est un aspect fondamental de notre fonction, reconnu et apprécié par les dirigeants comme l’indique fort bien cette étude », s’enthousiasme Hervé Delannoy.

 

Sarah Leroy, directrice juridique, fiscal et compliance de Tereos retient pour sa part que « les dirigeants attendent que les juristes d’entreprise soient facteurs d’innovation et de remise en cause des pratiques établies, donnent un coup d’avance à l’entreprise, développent leurs réflexions sur la stratégie de l’entreprise et non pas seulement sur les questions juridiques en rapport avec celle-ci, soient en capacité, face à des problèmes complexes, de répondre avec simplicité, clarté et hiérarchisation, et de trouver des solutions originales… Et aller sur le terrain ! Les juristes ne doivent pas être des bureaucrates pour être impliqués le plus en amont possible des projets et également connaître les attentes des opérationnels. »

 

Ian Kayanakis, Directeur juridique de Segula Technologies ajoute que « le juriste est conforté dans sa dimension d'expert, de sachant disant le droit. C'est de cette technicité, de la rigueur et de l'honnêteté intellectuelle qui l'accompagne que les dirigeants puisent leur grande confiance dans le juriste. Quant à la créativité souhaitée, c'est la quadrature du cercle pour les juristes : comment imaginer des solutions appelées de leur vœux par tous les dirigeants interviewés alors qu’en même temps nombre d’entre eux estiment que les juristes n’ont pas à donner leur avis ? ». Et de mettre en exergue un florilège de citations peu flatteuses : le juriste ne "doit pas penser" ; à chaque fois qu'il "sort de son domaine, il doit être prudent" ; "une entreprise ne peut pas être dirigée par un juriste" ; "dès lors qu'un juriste dit "je pense" il y a un risque..." ; "apporter des idées n'est pas le rôle du juriste" ; "le droit n'est pas une affaire de création de valeur"… Néanmoins, le verre n’est pas qu’à moitié vide. Ian Kayanakis reconnaît qu’une « minorité de dirigeants supporte complètement la vision véritablement partenariale du juriste qui il a droit de cité au comex, le droit de penser et d'avoir son avis entendu et valorisé. ».

 

 

 

M&A ET CONTENTIEUX : LES JURISTES INDISPENSABLES

 

Quant aux dossiers où l’expertise des juristes d’entreprise est particulièrement appréciée et sollicitée, les dirigeants citent unanimement le M&A et le contentieux. Et, dans un moindre mesure la réorganisation interne. En revanche, pour l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, les juristes n’apparaissent encore que peu utiles. « Il est fort regrettable que le M&A et le contentieux soient les seules "voies royales" pour l'accès au droit pour les dirigeants et pour l'accès aux dirigeants pour les juristes, déplore Ian Kayanakis. Néanmoins, ces opérations de haut de bilan permettent aux directions juridiques de jouer à quasi jeu égal en termes d'enjeu avec la DAF. » Pour sa part, Sarah Leroy estime que « le juriste est devenu incontournable. Il est impliqué pour tous les sujets ayant un impact financier majeur comme les opérations de M&A et les contentieux. Il tend aujourd’hui à être systématiquement associé aux projets, à la stratégie et, pourtant, il n’entre pas encore systématiquement au comex. ».

 

En général, les dirigeants ont une vision positive des fonctions des juristes d’entreprise : la protection, la sécurisation (relations contractuelles, transactions, opérations financières…), la maîtrise des risques, l’apport de solutions originales à des problèmes complexes ou encore la contribution au business (aide au maintien de l’efficience dans un environnement changeant et à l’identification de nouveaux business, accompagnement des projets…) ont ainsi été largement évoqués. « Un juriste d’entreprise doit permettre aux cadres-dirigeants de dormir tranquillement la nuit !, indique un patron. C’est une protection contre nous-mêmes et cela nous aide à prendre des décisions qui soient bonnes pour les affaires et dans le respect des lois. Mais c’est également une protection vis-à-vis de l’extérieur : par rapport aux compétiteurs, aux consommateurs, aux fournisseurs, aux représentants des États dans lesquels nous opérons… ».

 

La perception a grandement évolué ! Un dirigeant d’avouer : « pour moi, le juriste servait à vous sortir de prison, à éviter d’y aller surtout ! C’était le juriste du dossier, en charge du back-office. À présent, je le considère comme un business partner important, qui aide à naviguer de manière intelligent. ». « Le juriste est un élément essentiel, c’est un sparring partner indispensable, comme le directeur financier, le directeur commercial, ajoute un autre patron. C’est celui qui dit ce qui est possible. Il ne dit pas oui ou non. Mais, par rapport à ce que l’on veut faire, c’est lui qui indique ce que l’on peut faire. »

 

 

 

LE DROIT GAGNE SES LETTRES DE NOBLESSE.

 

Le positionnement du juriste est très fortement corrélé à l’évolution des mentalités par rapport au droit, qui est moins perçu comme une contrainte ou une limite au business. Au contraire. Certains dirigeants interrogés ont souligné les vertus protectrices et offensives du droit. « En 2008, avec la crise, les entreprises qui avaient des contrats à leur désavantage sont mortes ou ont considérablement souffert », constate l’un d’entre eux. Hervé Delannoy observe que « l’importance et l’intérêt du droit sont parfois une découverte pour les dirigeants français, notamment en début de carrière. Le plus souvent à l’occasion d’opérations internationales, hors de France, ils mesurent le poids du droit à l’étranger. La place et l’usage du droit devient alors plus positive et plus active. ».

La comparaison avec les États-Unis, où la fonction juridique est une voie d’excellence, est en effet souvent abordée dans l’étude. « Aux États-Unis, systématiquement le juriste rapporte au président et est membre du comex. C’est peut-être là-bas surdéveloppé et sous-développé en Europe », estime un dirigeant.

 

 

 

COMEX OU PAS COMEX ?

 

Justement, la place du directeur juridique au comex, qu’en pensent les dirigeants ? Point d’avis tranchés sur la question. « Il y a encore du travail sur le sujet !, constate Sarah Leroy. Quand certains dirigeants pensent encore que le rattachement de la direction juridique au DAF ou au SG permet une représentation pleine et entière de l’expertise et de l’expérience juridique au comex, d’autres mettent en exergue la moindre importance stratégique et la spécialisation du droit comparé à la finance. En fait, tout dépend de la perception que l’entreprise a du droit – élément stratégique de gestion ou non – et de la maturité de l’entreprise. ». « La présence dans le comex reflète les rapports de force des parties prenantes de l’entreprise, indique un dirigeant. Quand le droit sera la force la plus contraignante de l’entreprise, les directeurs juridiques y seront. » Un autre dirigeant relativise l’absence des directeurs juridiques au comex : « pour bien fonctionner, un comex ne doit pas réunir trop de monde. Toutes les décisions ne se prennent pas au comex : ce qui importe le plus c’est d’être en rapport direct et quotidien avec le dirigeant. »

 

La reconnaissance du legal privilege aux juristes d’entreprise est une question moins clivante : près de 86 % y sont favorables. « C’est un résultat très positif et encourageant », commente François Pinon, Directeur juridique d’AccorHotels qui se réjouit également du fait que « la légitimité des directions juridiques est pleinement acquise sur les questions de gouvernance et même de compliance ».

Il constate avec satisfaction que « les dirigeants reconnaissent un avenir radieux à la profession juridique, que ce soit au niveau du legal privilège, du scope qui se consolide et qui s'étend de façon naturelle à la compliance, la gouvernance et les affaires publiques. » Près de neuf dirigeants sur dix interrogés trouveraient en effet pertinent que les pouvoirs publics consultent directement les directions juridiques des entreprises pour optimiser la rédaction définitive des textes. « Il faudrait que l’État ait le même réflexe que les entreprises, d’écouter les juristes », estime un patron. « Il peut y avoir un développement des directeurs juridiques vers les affaires publiques à condition d’oublier le droit pour aller vers le politique », souligne un autre dirigeant.

 

 

Regards des directeurs juridiques avec le Cercle Montesquieu

 

LOGO CERCLE MONTESQUIEU

 

 

Cette nouvelle étude du Business & Legal Forum, dont le Cercle Montesquieu est partenaire, est un outil particulièrement intéressant pour suivre et appréhender l’évolution de la perception de la fonction juridique par les dirigeants et les responsables opérationnels des entreprises. C’est une occasion rare de mieux comprendre le positionnement des juristes au sein des entreprises. En 2018, l’étude a mis l’accent sur l’aspect qualitatif, avec des questions très précises aux dirigeants.  Cela permet de détecter des tendances révélatrices.

 

 

 

LA CONFIANCE.

 

Un élément primordial qui ressort de cette étude est la confiance accordée par les dirigeants à leur direction juridique. Cette confiance était déjà exprimée dans les études précédentes ; il est important de constater qu’elle est de plus en plus un élément clef de la relation dirigeant – direction juridique.  C’est sans doute là un élément fondamental qui doit permettre aux directions juridiques et à leurs équipes  de développer leur rôle, ainsi que la perception des autres fonctions.

 

Ce capital confiance explique d’ailleurs que les dirigeants questionnés estiment à une très forte majorité, 92,3%, que les questions de gouvernance relèvent de la sphère de compétence naturelle des directions juridiques. Ce pourcentage de réponse peut permettre de s’interroger sur certains développements qui ne sont pas forcément en ligne avec cette vision, les fonctions de gouvernance étant désormais assez fréquemment confiées à des directions séparées de la direction juridique, même si les personnes en charge ont encore  en majorité un profil de juristes. Dans tous les cas de figure, cela démontre la nécessité d’une relation très étroite entre les directions juridiques et de gouvernance si elles sont séparées.

 

Il est extrêmement positif de constater que les dirigeants répondent qu’ils accordent plus de confiance à leurs juristes internes qu’aux conseils extérieurs.

 

 

 

LE JURISTE BUSINESS PARTNER.

 

Les réponses commentées précédemment, qui démontrent la confiance dans la fonction juridique, devraient conduire à conclure que le rôle de « business partner », d’acteur à part entière dans la vie opérationnelle de l’entreprise, n’est plus un débat. De façon surprenante, les dirigeants interrogés semblent attendre des juristes désormais de la créativité et ce quel que soit le domaine : contractuel, stratégique, relation avec les opérationnels… L’un des intérêts de cette étude est donc de montrer que rien n’est jamais acquit, qu’il faut en permanence que les juristes se remettent en question. Les juristes doivent encore démontrer, conquérir cette reconnaissance de leur contribution pleine et entière au développement de l’entreprise, « comme les directions des autres fonctions ». 

 

Les responsables juridiques ont donc sans doute besoin de se remettre directement en cause et de déterminer si eux-mêmes n’ont pas encore tendance à se considérer comme exerçant au sein de l’entreprise un rôle spécifique, un peu à part par rapport aux autres fonctions. 

 

Cette remise en cause est sans aucun doute le meilleur moyen d’être reconnus dans les futures études comme business partners et davantage créatifs. Grâce à la reconnaissance de leur rôle crucial par les dirigeants, les directions juridiques n’ont plus besoin de cultiver une différence par rapport aux autres fonctions, ce qui pouvait être confortable mais qui les isolait auparavant dans certains rôles.

 

La rançon de cette évolution impose à la direction juridique de quantifier clairement le coût de son fonctionnement ainsi que son apport économique à l’entreprise. Pour permettre cette nouvelle approche, les directions juridiques devront investir dans les systèmes d’information désormais disponibles. L’étude apporte une vision positive à ce sujet puisque 61 % des dirigeants considèrent que l’entreprise doit investir autant pour la direction juridique que pour les autres directions.

 

 

 

CLARTÉ DU RÔLE DE LA DIRECTION JURIDIQUE.

 

Plus de 84% des dirigeants interrogés ont répondu que le rôle de la direction juridique est aussi clair que celui des autres directions. Ce pourcentage très encourageant est à nuancer avec la difficulté que les dirigeants ont pour définir des objectifs quantifiables à leurs directions juridiques.

 

Les directions juridiques doivent donc elles-mêmes contribuer à apporter les réponses à cette question primordiale sans se réfugier derrière un prétendu particularisme qui, comme évoqué plus haut, risquerait de continuer à constituer un obstacle pour une pleine reconnaissance comme business partner. En cela, la tendance de plus en plus forte à la digitalisation des directions juridiques devrait permettre aux juristes de mieux transcrire en termes quantifiables leur valeur ajoutée. Cela facilitera l’appréciation par les dirigeants selon des critères comparables à ceux des autres directions.

 

 

LE LEGAL PRIVILÈGE.

 

En continuité naturelle de la confiance accordée aux directions juridiques, 84% des dirigeants estiment que les juristes d’entreprise doivent bénéficier du legal privilege. Malheureusement, la situation n’a pas évolué depuis la dernière étude.

 

Cependant, il y a une évolution très importante dans la prise de conscience des dirigeants sur ce sujet. Les dirigeants sont préoccupés des conséquences négatives pour l’entreprise que peut avoir cette absence de legal privilege en France.

 

La spécificité du droit français sur ce point se révèle de plus en plus pénalisante par rapport aux autres pays. Cela mène naturellement aux réflexions sur l’avocat en entreprise, qui reste un débat ouvert à ce jour. L’étude révèle un même degré de confiance des dirigeants vis-à-vis des avocats extérieurs et des directions juridiques : c’est un signe encourageant pour la fusion des professions.

 

 

REGARD CAPITAL HUMAIN

 

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Voici un regard d'un prisme "capital humain" une perspective confirmée par l'un des spécialistes reconnus des carrières de directeurs juridiques, juristes et avocats d'affaires, Arnaud de Bonneville, associé de Tillerman executive search.

 

 

 

LOGO TILLERMAN

 

Une enquête qui confirme ce que le marché nous indique…

 

Cette enquête met en avant les tendances que nous observons sur ce marché depuis 18 ans, en tant que chasseur de tête en recrutant tant pour les entreprises que pour les cabinets d’avocats. En effet, les demandes de nos clients ont évolué. Les entreprises sont devenues de plus en plus exigeantes sur les profils intégrés au sein des directions juridiques, et ce tant au niveau sénior que des directions juridique. Ce qu’elles recherchent ? Des profils de juristes qui apportent des solutions, qui sont aux côtés du business, qui comprennent l’activité de l’entreprise et aident à la faire avancer souligne Arnaud de Bonneville, Associé Tillerman Executive Search.

 

 

Vers des juristes augmentés, plus évolutifs et plus transverses.

 

Mais au-delà de ces critères, les sociétés cherchent de plus en plus des juristes qui soient évolutifs dans la fonction juridique : avec des évolutions internes, en France ou à l’étranger ; mais aussi des juristes qui vont pouvoir évoluer en dehors de la fonction juridique. Nous commençons à voir des évolutions sur des fonctions comme la négociation des contrats clients, côté business (un juriste est devenu l’un des 4 négociateurs capables de signer les contrats de vente d’avions pour Airbus), ou encore des évolutions en M&A au sein de la direction financière. Il y a même des juristes arrivants, sur des fonctions de direction générale, comme aux Etats-Unis.

 

 

Les profils des juristes sur le M&A et le contentieux

 

L’étude le souligne : l’importance du rôle du juriste dans les opérations de M&A et dans la gestion des grands contentieux. Ces deux sujets fondamentaux - l’un très souvent dans la stratégie de croissance de l’entreprise et l’autre dans le pilotage du risque - ont fait évoluer ces dernières années les profils dans les recrutements des juristes d’entreprise. Sur ces deux domaines du droit très différents, les directions juridiques recrutent très souvent, et en priorité, des anciens avocats qui ont été formés dans les meilleurs cabinets d’affaires. La formation en cabinet d’avocats est quasi unanimement reconnue pour ces postes M&A et contentieux. Cette expérience apporte un sens du service clients et une habitude à intervenir sous pression dans des secteurs et sur des dossiers très variés.

 

 

Attirer des talents en contribuant à la refondation de la fonction juridique.

 

Tout ceci est le corollaire des exigences demandées à l’entrée dans l’entreprise, car lorsque l’on va chercher des talents à l’extérieur, et notamment en cabinet d’avocats, il faut les attirer avec ce type de perspectives. Ce fait est également corrélé à la créativité attendue des juristes et révélée par l’étude. En contrepartie, les juristes attendent également que l’entreprise soit créative dans leurs perspectives d’évolutions. Sur ce sujet, les lignes bougent, lentement, plus lentement que pour les fiscalistes, mais c’est une vraie tendance et une vraie demande des juristes. Tous les 3-4 ans, les juristes aspirent à ce qu’il se passe quelque chose dans leur carrière : du management ou une expatriation. Un signe évident de cette évolution : les juristes sont de plus en plus souvent intégrés sur des programmes de gestion de hauts potentiels par les grandes entreprises. Ils sont désormais pleinement reconnus comme des talents à gérer.

 

 

Les qualités recherchées par les dirigeants chez les directeurs juridiques

 

Quels sont les points clefs de la recherche lorsque qu’un dirigeant nous confie la recherche d’un directeur juridique ou d’un secrétaire général ayant des compétences juridiques ? Le volet 2018 de l’étude les désigne : la créativité, l’implication dans le business, et peut-être surtout un rôle de communicant, de commercial du droit dans l’entreprise. Ainsi, les qualités d’un directeur ou d’une directrice juridique sont très proches des qualités requises pour devenir associé en cabinet d’avocats : être un bon manager, un bon commercial / communicant, et évidemment être un excellent technicien. Au sein de certaines entreprises, notamment dans les ETI, il n’est pas rare de constater sur des fiches de poste de direction juridique, la volonté de réduire les coûts des conseils externes et de le voir comme un indice de performance de la direction juridique ou du directeur juridique. Mais cela est loin d’être une généralité.

 

Quant au rattachement de la direction juridique il est certain que les recherches de directeurs juridiques rattachées à la direction financières, comme il en existe encore aujourd’hui, sont bien plus complexes que lorsque les directions juridiques sont rattachées à la direction générale. C’est un enseignement du marché qui désigne aux entreprises une clef pour séduire les profils les plus talentueux.

 

 

 

 

 

GENESE ET CONTEXTE DE L'ETUDE

 

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Le travail accompli depuis maintenant dix ans par le Business & Legal Forum et l’EDHEC Business School repose sur une conviction : le droit est un puissant outil d’aide à la réalisation de projets

 

 

Cela suppose, selon nous, deux choses :

 

De la part des juristes, qu’ils en soient eux-mêmes convaincus et qu’ils cherchent, par leurs réflexions et leurs actions, à faire en sorte que l’activité juridique soit mise au service d’une autre activité. Qu’ils aillent d’eux-mêmes vers les non-juristes. Et cela n’enlève rien par ailleurs aux fonctions transcendantes du droit.

De la part des non-juristes, qu’ils soient capables d’envisager cet apport du droit et des juristes et qu’ils acceptent, voire encouragent, cet apport, dans le cadre de leurs activités.

 

Mais ce travail s’inscrit également dans un contexte.

 

Une montée en présence et en puissance du droit, 

 

Par la capacité des élus à confondre action politique et adoption de textes.

Par la complexification des textes, provoquée en partie par la recherche poussée d’exceptions et de régimes particuliers.

Par un recours à la justice croissant dans toutes les relations (économiques, sociales…).

Par un nombre accru de règles applicables aux relations commerciales au plan international.

 

Une certaine défiance entourant la chose légale et judiciaire.

 

Des revendications des juristes : pour plus de reconnaissance pour eux-mêmes ; pour une influence du droit dans les organisations. Il s’agit pour eux avant tout que le droit soit enfin perçu comme une potentialité positive pour les organisations. Un facteur de sécurité, mais aussi d’agilité, de croissance, de créativité notamment.

 

 

ANNEXES

 

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

 

Voici le questionnaire intégral qui a servi de base à chacun des entretiens. Il est complété par la liste des personnes rencontrées.

 

 

QUESTIONNAIRE 2018

 

 

 

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 


Ouverture

 



1.  Quelles sont les trois fonctions essentielles du droit des affaires selon vous ?
 

 


La dimension juridique dans le business. 
La fonction juridique dans l’entreprise. 



2.  Depuis le début de votre carrière, avez-vous évolué dans votre perception du droit et des juristes ? 

3.  Quelle est selon vous la place du juriste dans les items suivants : indispensable et déterminante ; importante sans être essentielle ; utile ; aucune :

 

Opérations de fusions-acquisitions

L'élaboration de la stratégie d'entreprise et dans sa mise en oeuvre

Contentieux importants

Lancement de produit

Diversification

Réorganisation interne

 

4.  Quel comportement attendez-vous que les juristes adoptent vis-à-vis de la prise de risques ?

5.  Selon vous, quelles sont les tâches à plus forte valeur ajoutée que réalisent les juristes ?

6.  Depuis 2009, nos études montrent une évolution très favorable de l’appréciation par les dirigeants du rapport qu’il peut y avoir entre performance et respect de la légalité par les entreprises. Partagez-vous cet avis ? Pourquoi ?




Les juristes, des partenaires de confiance. 



7.  Les juristes vous inspirent-ils plutôt confiance ou défiance ?


8.  Sur la base de quels critères évaluez vous la confiance que vous accordez à vos juristes ?

9.  Dans le cadre d’une négociation, à l’aune de votre expérience, la présence d’un juriste suscite-t-elle la confiance ou la défiance ?
 

 


 

Les juristes, des business partners en devenir ? 



10.  Diriez-vous que les juristes, sont des business partners ? Comment définissez-vous un business partner ?


11.  Sur la base de votre expérience,  sur quels types d’opérations associez vous les juristes en tant que business partner ?


12.  Selon vous, pourquoi les directions juridiques ne sont-elles pas systématiquement présentes dans les comités exécutifs de la plupart des entreprises françaises comme le sont les directions financières ?

 


 

 

Les attentes des dirigeants et opérationnels. 


 

13.  Qu’attendez-vous des juristes ?

14.  A l’aune de quels critères trouveriez-vous pertinent d’évaluer la performance des juristes, internes et externes, de l’entreprise ? Est-il selon vous plus difficile d’établir des critères de performance pour la direction juridique que pour les autres directions ? Pourquoi ?

 


 

Quelles actions pour construire l’avenir avec les juristes ?



15.  Où se situent selon vous les marges de progrès de votre direction juridique : plutôt du côté des manières de faire ou plutôt du côté des manières d’être ?


16.  Dans quels domaines trouveriez-vous pertinent que la direction juridique et ses avocats investissent de manière prioritaire ? 

 

 


Série de questions conclusives



1.  Selon vous, le rôle d’une direction juridique est-il aussi clair dans l’entreprise que le rôle des autres directions ?

OUI/NON


2.  Faut-il que l’entreprise investisse autant sur les systèmes d’information des directions juridiques qu’elle l’a fait pour les systèmes d’information des autres directions (finance, rh, achat…) ?

OUI/NON


3.  Accordez-vous plus de confiance à votre juriste interne ou à votre avocat ?


4.  Faites-vous autant confiance à tous les cabinets d’avocats en ce qui concerne la transmission d’informations confidentielles, qu’ils soient français ou d’origine étrangère ? OUI/NON

Y compris pour les questions liées à des sujets comme la corruption ou la fraude ? OUI/NON


5.  Selon vous, les questions de gouvernance relèvent-elles de la sphère de compétences naturelles des directions juridiques ? OUI/NON


6.  Selon vous, les questions de compliance relèvent-elles de la sphère de compétences naturelles des directions juridiques ? OUI/NON


7.  Etes-vous personnellement pour la reconnaissance du legal privilege des  juristes d’entreprises ? OUI/NON


8.  Dans l’élaboration de la réglementation, trouveriez-vous pertinent que les pouvoirs publics (parlementaires, membres de cabinets ministériels, hauts fonctionnaires, régulateurs…) consultent directement les directions juridiques des entreprises (après les arbitrages politiques arrêtés) pour optimiser la rédaction définitive des textes ? OUI/NON


9.  Selon vous, serez-t-il judicieux que la direction juridique soit un tiers de confiance interne ? Et ainsi résoudre des conflits ou litiges entre business unit en intervenant comme médiateur ou arbitre internes.  OUI/NON
 

 

 

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

 

 

GRAND ANGLE 2018

étude Business & Legal Forum - EDHEC

Le droit et les juristes vus par les dirigeants

Volet 2018 - Les grands entretiens

 

Nos interlocuteurs sont présentés avec le titre qui était le leur lors de notre rencontre, et dans l'ordre par lequel nous les avons rencontrés.

 

ARMAND-Loic-LOREAL-BLF2018

 

[Puce]  Loïc ARMAND, président, L'OREAL France

 

 

 

SAYER-Patrick-BLF2018

 

[Puce]  Patrick SAYER, président, EURAZEO

 

 

 

PASZKIEWICVZ-Ladislas-TOTAL-BLF2018

 

[Puce]  Ladislas PASZKIEWICVZ, directeur de la stratégie groupe,
secrétaire du comité exécutif, TOTAL

 

 

 

SANCHEZ-Frederic-GROUPE-FIVES-BLF2018

 

[Puce]  Frédéric SANCHEZ, président, FIVES GROUPE

 

 

 

VALLEE-Philippe-GEMALTO-2018

 

[Puce]  Philippe VALLEE, président, GEMALTO

 

 

 

FREROT-Antoine-BLF2018

 

[Puce]  Antoine FREROT, président, VEOLIA

 

 

 

Aschenbroich-Jacques-Valeo_credit-photo-Jean-Claude-GUILLOUX

 

[Puce]  Jacques ASCHENBROIS, président, VALEO

 

 

 

CLAMADIEU-Jean-Pierre-SOLVAY-BLF2018

 

[Puce]  Jean-Pierre CLAMADIEU, président, SOLVAY

 

 

 

LAGARRIGUE-Emmanuel-SCHNEIDER-BLF-2018

 

[Puce]  Emmanuel LAGARRIGUE, directeur de la stratégie groupe, membre du comex, SCHNEIDER

 

 

 

PHILIPPE-Herve-VIVENDI-BLF2018

 

[Puce]  Hervé PHILIPPE, directeur financier groupe, membre du comex, VIVENDI

 

 

 

 

VENET-Francois-AIRLIQUIDE-BLF2018

 

[Puce]  François VENET, directeur de la stratégie, supervise également la Branche d'activité Grande Industrie et l’Ingénierie & Construction, membre du comité exécutif, AIR LIQUIDE

 

 

 

CROUZET-Philippe-VALLOUREC-BLF2018

 

[Puce]  Philippe CROUZET, président, VALLOUREC

 

 

 

ROMANET-Augustin-de-ADP-BLF-2018-credit-photo-_Gerard_Uferas_ADP

 

[Puce] Augustin de ROMANET, président, AEROPORT DE PARIS

 

 

 

MOISON-Franck-COLGATEPALMOLIVE-BLF-2018

 

[Puce]  Franck MOISON, vice-chair, COLGATE-PALMOLIVE

 

 

 

 

 
Dernière modification : 09/11/2018